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1、Y,高茜 ,软件项目管理,P,进度计划管理,CHAPTER 3,P,P,凡事预则立，不预则废。 据有关资料统计，在不成功的软件项目中，有50%以上是由于没有计划或计划不周密造成的。 对软件开发项目，制定科学周密、切实可行的计划，并严格按照计划进行管理，才能真正发挥计划的作用。,进度计划管理,无计划情况,有计划情况,确定将要开发的软件产品。 估计软件产品的规模和对软件产品的更改。 软件项目的意图、范围、目的、目标。 软件生命周期模型的选择。 为开发、维护软件确定工作程序、方法和标准。,软件开发计划的内容,软件项目工作量和费用的估计。 重要计算机资源的使用估计。 软件项目日程，包括重要事件和审查的
2、确定。 软件项目风险的确定和估计。 项目的软件工程设施和支持工具计划。,软件开发计划的内容,进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，以决定是否达到预期目的，是跟踪和沟通项目进展状态的依据，也是跟踪变更对项目影响的依据。 进度安排一般有两种情况：一是交付日期确定，然后安排计划；二是使用资源确定，然后安排计划。,进度计划的作用,跟踪检查计划的依据,3,2,作用,向客户的履行承诺,进度计划的作用,进度保障,1,4,管理依据,个人工作指南,5,进度计划管理的过程,P,项目范围通常指项目产品的规模和产生该产品要做工作的规模。 在产品范围保持不变的情况下，三角形的三条边，资源、时间、质量相互依赖，
3、相互牵制。 确定工作范围，就是根据划定的产品功能，分配资源并制定详细的工作计划。,项目范围管理,完成一个软件项目，无论规模大小，都必须完成一些特定的内容和工作，需要开展一系列具体工作活动（一个具体的任务）,定义活动,定义活动的输入 工作分解结构。 范围描述。 历史资料。 约束条件。 假设条件。,定义活动,定义活动的方法 分解。WBS细分 参考模板。（活动清单）,定义活动的输出 活动目录。（活动清单） 细节说明。 WBS的更新。,活动排序过程就是确定活动间的相关性，某个活动的执行必须依赖于某些活动的完成。,活动排序,活动间的依赖关系,指活动之间本身存在、无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系。这种
4、逻辑关系是活动之间存在的内在关联，是由客观规律或物质条件的限制造成，确定起来较为容易，通常由技术人员和管理人员交流即可完成。,活动排序,是指人为组织确定的，两项活动可先可后的组织关系，也称为软逻辑关系。通常取决于项目管理人员的知识和经验,活动排序,是指本项目活动与非本项目活动之间的依赖关系（制约和影响）。例如软件项目测试活动依赖与外部提供的硬件环境设备,活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。 通常采用网络图的形式来表示活动间的依赖关系,活动排序的方法,WBS to Network 网络图,网络图-PD
5、M（Precedence Diagram Method）,前导图法，或者结点图，单代号网络图 结点表示活动（工序，工作） 箭线表示各活动（工序，工作）之间的逻辑关系 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系,网络图- ADM（Arrow Diagram Method ）,虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。仅仅表示工作的优先次序，所以被称为“虚活动”。,网络图,前导图法,箭线图法,项目网络图表明活动及其依赖关系的示意图。对于大型项目，可以只画出主要活动，也可以画出分层网络图；对于小型项目，可在一张图上表明全部
6、活动及其关系。 更新的活动清单通过对活动之间依赖关系进行分析和确认，对系统认识进一步加深，可能要对某些活动重新分解和定义。,活动排序的成果,活动排序的成果,P,通过条状图来显示项目进度，以及其它与时间相关的、系统进展的内在关系随着时间进展的情况。 横轴表示时间，纵轴表示活动。 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 可以直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。管理者可以方便地弄清楚每一项任务还剩下哪些工作要做，并可评估工作提前、滞后还是正常进行。,甘特图,明确项目牵涉到的各项活动、任务。 创建甘特图草图。 确定项目活动依赖关系及时序进度。 计算单项活动任务的工时
7、量。 确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。 计算整个项目时间。,绘制甘特图的步骤,根据软件工程的原理和方法，按照需求分析、软件设计、编码、调试以及试运行的各个步骤安排进度计划，各个步骤的工作通常是交叉进行的。 调研。 需求分析。 设计、代码编写、试运行等阶段时间较长，因为系统涉及多个子系统，要逐个实施。 培训与试运行同时进行。,甘特图绘制举例,甘特图绘制举例形式1,甘特图绘制举例形式2,甘特图绘制举例,甘特图绘制举例,现实生活的实例,现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）,方案是这样的吗？,这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还
8、要白拿工钱啊！,还有没有好办法？,让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题） 让施工队晚两周进驻你家开始干活,参考解决办法,现实中的项目大多非常复杂，尤其是任务存在复杂的逻辑关系时难以有效地运用甘特图来表达和展示。 甘特图部分地反映了项目管理的三重约束，但其主要关注进度管理。 甘特图并不能准确反映项目规模及各活动的相对规模。 软件不足。 如果改变进度，整个图形的形状就改变了，必须重新绘制。,甘特图的局限性,PERT(Program Evaluation & Review Technique) PERT可以估计出整个项目在某个时间段内完成的概率。 构
9、造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 事件表示主要活动结束的点； 活动表示从一个事件到另一个事件的过程； 关键路线是PERT网络中花费时间最长的时间和活动的序列。,计划评审技术,开发一个PERT网络为五个步骤： 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果。 确定活动完成的先后次序。 绘制活动流程从起点到终点的图形，结果为一幅箭头线流程图，称为PERT网络。 估计每项活动的完成时间。 制定每项活动开始日期和结束日期的全部工作的日程计划。,计划评审技术,PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计： 乐观时间任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的
10、 时间。 最可能时间正常情况下，完成某项工作的时间。 悲观时间最不利情况下，完成某项工作的时间。 假定三个估计服从分布，由此可算出每个活动的期望值：,计划评审技术,计划评审技术,作业：指任何消耗时间或资源的行动。 逻辑关系：也称依赖关系，表明作业之间的先后顺序关系。 路线：指PERT网络图中，从最初作业到最终作业，由各项作业通过逻辑关系连贯组成一条路。,关键路径法网络图的基本概念,紧前作业,紧后作业,紧后作业,路的长度是指完成该路中的各项作业持续时间的长度之和,关键路径法网络图的基本概念,紧前作业最早结束时间,紧后作业最迟开始时间,机动时间,计算过程,计算过程-第1步：画出网络图,计算过程-第
11、2步：计算时间,6-5 7-4,时间安排,最早开始时间,最早结束时间,网络图注意事项,在PERT网络图中，两种作业需要特别注意：一种是大量作业都依赖的作业，这类作业延期会造成后续很多作业开始时间延迟，甚至无法进行。如本例中作业C。另一种是依赖于大量作业的作业，这类作业的开始取决于很多作业如期完成，风险较大。本例中作业M。 对于网络图上有较大延迟时间的作业，并不一定是越早开工越好，有时却是越晚开工越好。,P,进度计划的表达形式,甘特图或条型图 带有日历的项目网络图,进度计划的表达形式,时间坐标网络图,进度计划的表达形式,里程碑事件表,难以表达任务间错综复杂的关系。通常作为高层管理人员掌握项目的进
12、展情况,进度计划的表达形式,项目任务列表,进度计划编制任务的并行性,软件项目进度计划需要安排所有与该项目有关的活动，但在软件项目开发中，所有活动并不是完全独立、顺序进行的，有些活动是可以并行的。制定项目进度计划时，必须协调这些并行的任务并且组织这些工作，以使资源的利用率达到最优化，同时还必须避免由于关键路径上的任务没有完成而导致整个项目推迟。,编制计划遵循的原则,注重对项目的了解 注重项目计划的层次性 注重历史数据的运用和积累 注重用过程化的思想指导开发 注重综合性及互相影响性,掌握所在组织信息：包括组织结构图、各部门职能、各关键部门经理和部门成员，并尽可能认识这些人 掌握市场信息：包括本行业
13、新产品和新技术发布、竞争对手情况、竞争对手的主要客户群信息 掌握历史项目信息，尤其需要注意以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法 掌握客户信息：特别要清楚客户对时间、进度和效果等方面的要求。,高级计划是项目的早期计划，主要进行项目的阶段划分，包括人、财、物等三个要素。 大的阶段交替之前要做好下一阶段的详细计划，称为分段计划。阶段计划要确定各项任务负责人、开始和结束时间、设备资源、任务之间的依赖关系、里程碑等。 开发人员的个人计划是最低计划可由开发人员根据自己的任务自行制定,要充分利用以往类似软件项目的历史数据。成功项目的数据具有参考价值，失败项目的数据具有借鉴作用。,5个级别的软件过程成熟
14、度：初始级、可重复级、已定义级、已定量管理级、优化级。 当前大多数企业都难以达到2级及以上等级的能力水平，但至少要具备过程化的思想。,软件项目计划制定的参与者应是项目所有干系人，包括客户、公司高层领导和项目组成员。 审查计划最好让客户代表参与，以便于及时解决问题。,进度计划编制过程前期准备,工作分解,建立网络图,估算活动持续时间,为任务分配资源并进行平衡,确定管理支持性任务,约束条件,提前或滞后要求,其他准备,进度计划编制过程计划编制,进度计划编制过程输出结果,P,进度计划控制的难点,软件项目的不确定性 项目内容的隐蔽性和分散性 不能处理好计划与变化的关系 没养成按计划工作的习惯 项目经理的权
15、力过小,进度计划控制的手段执行信息收集,需要对大量信息进行正规化收集和管理，这些信息包括谈话、信件、电话、电传、电子邮件、设计说明等。 所有会议都应有正式记录 文件、备忘录、会议记录中的事项必须说明由谁处理 所有重要问题必须有书面材料 所有来往信件和电函都应编号存档 保存完整档案,进度计划控制的手段工作报告,工作报告应是由底向上逐层汇总而成，各成员汇报给组长，组长汇总后汇报给执行业务经理（如软件经理、评审经理、测试经理等），执行业务经理汇总后汇报给项目经理，项目经理汇总后在汇报给项目总监和总经理 工作报告应采用定期和不定期两种形式。定期可按周、月、季、半年等，不定期是项目中某个里程碑结束时。,
16、进度计划控制的手段工作报告,项目经理向总经理汇报的项目进度报告内容包括：,进度计划控制的手段进度检查,采取定期或不定期的检查。定期是指在预定的检查周期内执行的检查工作，检查周期由项目组根据软件项目的实际情况预先确定。对于时间跨度较大的项目，可以相对长一些，如工期超过两年的项目，检查周期可以定为一个月。一般建议检查周期以不高于工期的5%-10%为宜。不定期进度检查可以在关键任务或里程碑任务计划完成时进行。,进度计划控制的手段进度检查,针对偏差寻求解决方案,执行调整后的进度计划和解决方案,进度计划控制的手段重要会议,软件项目在开始后，需要在各个关键时刻召开关键会议，以便有效地追踪控制项目和发现并解决问题。关键会议的主要内容是总结上一阶段工作，分析出现的问题，针对问题提出新建议，并介绍下一阶段的主要任务和目标，使相关人员都能做到心中有数，明确工作方向。 定期召开例会，如每周或每月一次
