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1、第十一章 供应链企业组织结构也业务流程重构,教学目的和要求,区分传统的企业组织结构和基于BPR概念的组织结构。 描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。 掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。 了解什么是比较分析供应链管理下与传统模式下的企业业务流程的不同。,第十一章 供应链企业组织结构也业务流程重构,11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 11.2 BPR的基本内涵 11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 11.5 构建21世纪企业运作管理的新模式 本章结构提示,11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征,现行企
2、业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论。 美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。,11.2 BPR的基本内涵,11.2.1 BPR的提出 11.2.2 BPR一种企业管理的时尚 11.2.3 基于BPR的企业组织结构 11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系 11.2.5 几点启示,11.2.1 BPR的提出,企业业务流程重构(Business Process Reengine
3、ering)的概念是美国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在哈佛商业评论上首先提出。 其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。 从BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。买卖关系向战略协作伙伴关系转变,在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。 建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Process En
4、gineering，BPE）。 BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。,福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较,原有付款流程,新的付款流程,11.2.2 BPR一种企业管理的时尚,BPR明确关注的焦点有五个： 流程及流程中非增值内容的最小化。 流程对组织整体效益的作用。 流程产出对组织的作用。 BPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。 BPR核心是改之有进而不是为变而变。,BPR的含义 1993年，哈默和钱皮在再造企业一书中对BPR做了如下定义：企业流程重组是对企业的经营流程作根本性的思考和彻底重建。 首先，企业流程重组是从
5、根本（Fundamental）上对企业长期以来所遵循的基本原则或运营方式进行重新思考。 其次，企业流程重组是对企业进行一次彻底性（Radical）的变革。 再次，企业通过流程重组工程是要获得显著的（Dramatic）绩效改善。 最后，企业流程重组必须要始终围绕着企业的流程进行重新设计。,11.2.3 基于BPR的企业组织结构,基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 : 企业应是流程型组织 流程（经理）的作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用,基于BPR的企业组织结构示意图,11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系,11.2.4.1 BPR与TQM 11
6、.2.4.2 BPR与CE 11.2.4.3 BPR与JIT 11.2.4.4 BPR与兼并重组 11.2.4.5 BPR与精兵简政 11.2.4.6 BPR与,11.2.4.1 BPR与TQM,企业流程重组与全面质量管理的相似之处表现在：首先，两者都是为顾客提供满意的产品和服务；其次，两者都致力于提高企业的运行效率和经营效益；再者，两者都涉及并注重跨职能的工作流程。,11.2.4.2 BPR与CE,CE主要应用于制造业，在服务领域基本没有产生多少影响，而且是指导组织或组织的一部分的运作方式，关注企业内部的合作伙伴关系，以及如何快速开发新产品，缩短产品进入市场的时间等。 BPR不仅适用于制造业
7、，还适用于服务行业，它注重部门之间的横向交流和沟通，以流程为考核对象，关注于企业整体的发展以及与供应链伙伴之间的最佳协作。,11.2.4.3 BPR与JIT,BPR关注企业运作流程，应用行业面宽，具有宏观和微观管理的理念，把各种生产和管理活动作为一个有机整体；而准时生产仅关注部分流程，关注库存、浪费和物流流通的速率，对服务领域没有产生作用和影响。,11.2.4.4 BPR与兼并重组,企业流程再造关注企业要做的任务，以及为什么要这样做，通过对业务流程的变革，带动整个企业的全面变革。 兼并重组主要着眼于企业内部业务结构的调整，是企业在一定时期内适应市场和经济发展环境变化的业务变革，它一般并触及企业
8、的业务流程。,11.2.4.5 BPR与精兵简政,企业为了实现短期的财务目标，不得不采取裁减人员和缩小业务的过渡性措施，这个措施就是精兵简政。 BPR是要从根本上改造原有的工作方式，建立更有效的工作和管理流程，但它并不一定要裁减人员，精简机构。,11.2.4.6 BPR与,其主导思想是“文化决定论”，它的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行，通过文化价值观建立新型企业组织的全面变革，但是，企业在实施BPR的过程中必须考虑企业所处的社会环境、人文条件、行为模式和发展形式，只有这样才能形成一种新型的企业。,11.2.5 几点启示,BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合
9、。 BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。 BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。 BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的使能器（Enabler）。 BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案，他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。,BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 流程的观点。即集成从订单到交货或提供服务的一连串业务活动，使其建立在 “超职能”基础上，跨越不同职能与部门
10、分界线来管理和重组业务流程。 再造的观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。,11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程,11.3.1 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则 11.3.2 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流程的特征变化 11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化 11.3.5 供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 11.3.6 供应链企业实施业务流程重组的基本思路,11.3.1 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则,
11、在供应链管理环境下企业业务流程再造的基本原则有： （1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。 （2）应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 （3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。 （4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。 （5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。,11.3.2 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程的变化 11.3.2.2 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化
12、的程度。 11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化。,11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程的变化,在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。,11.3.2.2 企业内部业务流程的变化，提高了企业管理信息计算机化的程度。,在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。,11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化,借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息
13、，为实现同步运作提供了可能。,11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流程的特征变化,11.3.3.1 组织管理模式扁平化，企业内部业务流程有效增值化 11.3.3.2 企业运营以网络信息技术为支持平台，运营流程灵活多样 11.3.3.3 面向过程的组织替代了面向职能的组织，流程整合成为新的工作中心,11.3.3.1 组织管理模式扁平化，企业内部业务流程有效增值化,亚当斯密的劳动分工理论导致了现在大多数企业金字塔式的组织结构和科层制式的管理模式，这些企业内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。 以功能为核心，注重各职能层工作效率的管理机制，使企业越来越感到原有的金字塔式的组织结构和环节复
14、杂众多的业务流程已无法应付现在和未来的挑战 。 供应链管理环境下的企业要以过程为中心，通过业务流程重组，建立扁平化地组织结构和管理模式。,11.3.3.2 企业运营以网络信息技术为支持平台，运营流程灵活多样,供应链运作管理模式从“纵向一体化”向“横向一体化”管理思想的转变，改变了企业管理人员的思维方式。 借助于强大的数据库和网络系统，供应链上的企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现并行运作提供可能，使并行工作的工作方式和工作效率得到改善。,11.3.3.3 面向过程的组织替代了面向职能的组织，流程整合成为新的工作中心,自从BPR的理念提出以后，适应供
15、应链管理的企业组织结构逐渐从过去的注重功能集成转向注重流程的重组上来，并用面向流程的组织结构替代面向职能的组织结构。,11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化,11.3.4.1 传统物流管理组织结构 11.3.4.2 简单功能集合的物流组织形式 11.3.4.3 一体化物流组织形式 11.3.4.4 从功能一体化向过程重构转移,11.3.4.1 传统物流管理组织结构,11.3.4.2 简单功能集合的物流组织形式,物流功能独立的组织结构,11.3.4.3 一体化物流组织形式,11.3.4.4 从功能一体化向过程重构转移,在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处
16、的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。,11.3.5 供应链企业实施业务流程重组的基本思路,（1）从整个供应链管理的角度出发把握企业流程的重新设计 。 （2）确定关键的重组企业流程 。 （3）识别企业业务流程的现状 。 （4）选择合适的信息技术工具和平台 。 （5）构建目标业务流程的原型 。 （6）建立供应链上的合作伙伴 。,11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析,11.4.1 基于传统管理模式的企业业务流程模型 11.4.2 基于供应链管理模式的企业业务流程模型 11.4.3 供应链企业内部业务流程模型,11.4.1 基于传统管理模式的企业业务流程模型,首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。 其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶段的工作绩效。,信用审 计问题,办理入 库手续,订单送至 生产计划部,订单需求,支付流程,接收订单,解决吗,信用
