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1、家具厂如何应对插单与急单 当生产处于按计划动作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平衡的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。 然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。对待插单的态度： 老板：“我们的企业从来没有漏过一线单”有钱必赚 业务经理：“我们向客户承诺，保证按时交货。”豪言壮语 生产经理：“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。
2、”左右为难 主管人员：“争取完成任务。”硬着头皮 班组长：“很难完成”手忙脚乱 员工：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？”无所适从 结果： 一年365天，天天赶货 现场混乱 员工抱怨 老板发脾气 管理人员挨骂 无休止地加班 所有人员疲备不堪 客户牢骚满腹 品质下降 采购部门被催着要材料 工艺部的图纸赶不出来 设备不够用1、业务部门因素 采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。2、企业的因素 没有
3、很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动态状态。3、生产部门因素 在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。4、人力资源部门因素： 员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。5、基层车间因素 生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。6、员工因素 工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。要点解读1、概念
4、生产订单是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时，也会采用合同的方式，而订单则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。 业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容： 1）产品的款式、规格、型号、外观、颜色 2）材料要求 3）工艺要求及加工要点 4）品质指标及检测标准与方法 5）包装要求及包装设计6）发货形式 7）价格 8）结算方式9）交货期 10）售后服务事宜2、违约责任 业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所现出的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题： 1）涉
5、及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。 2）涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。 3）涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。 4）应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。 5）在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。3、接
6、单程序 1）接单程序： 2）接单注意事项 要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。 材料及配件的采购周期 产品设计及绘图周期 打样时间 生产周期4、生产计划 生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。 1）生产计划的分类 A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。 年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货
7、员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。 B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制
8、定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。 C、按内容分类：生产计划可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。 生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期
9、等）进行统一的修改。 设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。 2）生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进百明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 A、计划的制定 生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 B、计划的复核 计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分营
10、销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。 C、计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。 D、发放 生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。 E、监控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 F、计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单
11、、更改或不可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。决策方案1、业务部门处理插单及急单决策方案 1）听取客户意见，了解客户需求。 2）分析客户具体情况，找出问题点。 3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。 4）组织召开各部门协调会议，研究对策。 5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。 6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。 7）进行生产跟踪，确保按时交货。 8）审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。2、生产部门处理插单及急单决策方案 1）首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。 2）对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。 3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。 4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。 5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。 6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。 7）进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。 8）及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。3、基层生产车间处理插单及急单决策方案 1）认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。 2）合理
