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1、第十章 权力的分配,存在于组织中的各种权力及其相互之间的关系 上级对下级授权的必要性及其授权的方法 上下级部门之间集权与分权关系的处理 权力配置过程中常见的错误和授权的艺术,本章导入,在现有的基础上，如何来改善授权，先看看北欧航空公司董事长卡尔松的方法，也许对大家有启示意义。 北欧航空公司董事长卡尔松在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和工作自由。开始时，他的目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿，找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他(合适的人选)，说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航
2、空公司?你能不能替我们找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。” 几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样?可不可以做到?” 他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”,卡尔松兴奋地插嘴说：“大好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。 卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了几个人来，准各向你汇报他们可以告诉你我们到底想怎么干。”卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。” 大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧航空公司成为欧洲第一
3、，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万美元经费中的50万美元，一共只花了100万美元。,事后，卡尔松感慨地说：“如果我先是对那个人说：好，现在交拾你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，在我给你200万美元，你要这么这么做。结果会怎样你们一事实上可以预测到。他很可能会在6个月后回来对我说：我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好。而现在，这个数目我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。” 管理启示 正如卡尔松所做的，授权既然是一种技能，那么技巧当然也是需要重视的。对授权过程进行深入思考，有助于改
4、善授权的过程。卡尔松的高超之处在于变“我要求你做”为“我要做”。,本章导入,各部门都有岗位和职能说明 很多事情却常需要上级的协调和干预下才能进行 上级烦事缠身，下级难以尽责 为什么？,第一节、权力及其类型,权力 指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。 本章所指的权力是指存在于组织之中，与岗位职责相对应的职位权力（Authority），而不是西方管理学教材中所指的一般意义上的影响力（power）。,第一节、权力及其类型,职权（ authority ）与权力（power） 权力：指一个人影响决策的能力 职权：指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力 。
5、,注意：,职权是组织当中一种合法的、正式的权力 职权与职位有关，而与占据该职位的人无关,职权与权力的区别,职权是权力的一部分,权力核心,职 权 层 次,职能, 职权由一个人在组织层级中的纵向职位决定；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定,职权(authority)概念：两维,首席执行官,财务,营销,研发,生产,人事,横坐标：职权行使的范围，每个横向分组代表一 个职能领域 纵坐标：一个人在组织中拥有的影响力,小结：,一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提升),他与权力核心的距离就越近，则对决策的影响就越大 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作
6、水平移动而不必往上升迁,第一节、权力及其类型,一、权力的来源 1、传统观点：权力来自上级的授予 问题： 部门经理的权力来自总经理，总经理的权力来自董事会，董事会的权力来自股东的委托，那么，股东的权力来自哪里？,第一节、权力及其类型,一、权力的来源 2、接受理论：对权力是授予的提出质疑，认为权力是来自下属的接受指挥的意愿。 管理者可以对下属发号施令，并对不服从的人进行惩罚；但当人们不为所动时，管理者也没办法。 因此，权力的根本在于下属的接受。,第一节、权力及其类型,二、权力的类型 1、直线权力：组织中上级直接指挥下属工作的权力，表现为上下级直接的命令权力关系。,注意：,直线职权关系就是命令与服从
7、的关系，这种职权关系自上而下，从组织的最高层一直延伸到最底层，形成一种等级链（或指挥链chain of command）。链中的每一个环节的管理者都有指挥直属下级工作的权力，同时也必须接受直属上级主管的指挥,等级链或（指挥链原则）就是要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令，但可越级检查；下级也不越级汇报请示，但可越级告状和建议，这样才能保证指挥统一,指挥链,返回,第一节、权力及其类型,二、权力的类型 2、参谋权力: 指组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力，属于参谋性质（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组
8、织目标）。 直线和参谋权力不应按照部门或其所从事的工作来划分，而应按照权力关系来理解。 如我们可以把某一主要从事参谋性质工作的部门成为参谋部门，但在这种部门内部仍然有直线权力。,第一节、权力及其类型,二、权力的类型 3、职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力，这是一种有限的权力允许他们在一定职能范围内按照一定的程序和制度行使的某种职权。 如： 总部的人事部门要求下属单位的管理者执行总部统一的人事政策。 计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产。 淮海战役总前委(刘、邓、陈、粟、谭),第一节、权力及其类型,三、直线权力与参谋权力之间的
9、关系 从职权关系的角度理解直线与参谋： “参谋建议，直线指挥” 两层含义： 1、直线人员在进行重大决策前要先征询组织成员或参谋人员的意见。 参谋的设立本身就是为了弥补管理者的不足，防止出现重大失误。 2、两种权力性质不同。参谋人员可以向直线人员提出建议或意见，但不能把自己的想法强加给直线人员，或直接发号施令。指挥的权力应由直线人员来行使。,课堂讨论题,当一个管理者按照其下属的意见进行决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任，为什么？,直线人员对参谋人员的不满，主要有： 直线人员用怀疑的眼光看待参谋人员，认为他们有潜在的削弱直线人员职权的危险。 直线人员认为参谋人员不了解实际情况，提出的建议不
10、切实际，或过于偏激。 参谋人员只负责提供建议，而不承担责任。,参谋人员对直线人员的不满，主要有： 直线人员不了解参谋人员的作用，把参谋人员看得无足轻重，以至参谋人员总有怀才不遇的感觉 张松献图 直线人员墨守成规，过于保守，排斥参谋人员的新思想、新观念。 直线人员对参谋人员的工作没有提供足够的条件，而要求又十分苛刻。 要求参谋人员在很短的时间提出建议方案，却又不理睬参谋人员的要求提供必要的资料、经费等 当工作发生失误时，又往往指责是由于参谋人员所提建议不妥。,如何协调？ 双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况 邬思道劝说四王爷接手清理国库案
11、参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛,第一节、权力及其类型,四、直线权力与职能权力之间的关系 “直线有大权，职能有特权” 与参谋能力不同，职能权力是由直线权力派生的、现定于特定职能范围内的直线权力。 钦差大臣 采购经理有权决定采购程序，但无权决定其他部门要买什么、买多少。,小结,直线人员、参谋人员和职能人员之间的关系，本质上是一种职权关系 在管理中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，造成管理混乱、效率低下。,第二节 授权及授权方法,授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自
12、主权而行动。 授权者对被授权者有指挥权、监督权 被授权者有汇报情况及完成任务之责任 思考题：管理者为什么要授权？,【思考】一、管理者为什么要授权？授权的益处,使管理者从日常工作中解脱出来，专心处理重大问题 提高下属工作积极性和自主性，并增进效率 有利于培养管理人员 可弥补管理者自身能力不足 可以减轻上司的工作负担 授权可以赢得下属的尊重和信任,二、授权的基本过程,1、任务的分派 权力的分配和委任来自实现组织目标的客观需要 任务定义：所需要完成的工作，如计划、报告 2、权力的授予 明确任务后就要授予相应的权力 给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证,二、授权的基本过程,3、责任的确
13、立 被授权者承诺完成任务 授权者对于被授权者的行为负有最终的责任 4、监控权的确认 因为授权者要承担最后责任，因此授权不等于弃权，要加强对权力的监督。,三、授权应遵循的基本原则,1、明确授权的目的 授权者必须向被授权者明确所授权事项的任务目标及权力范围，使其能十分清楚地工作。 书面授权是个很好的途径 2、职、权、责、利相当 授权必须是有职有权，有权有责且有责有利,3、保持命令的统一性 理论上，一个下属可以同时接受多个上级的授权并承担相应任务。实际上，很难操作。 思考题：一个下级要对多个上级负责，在实际中会产生什么问题？ 4、正确选择受权者 因事择人，视能授权；职以能授，爵以功授。,5、加强监督
14、控制 一方面是对确属不适合此项工作的人，要及时收回权力，更换被授权人。 如换陈毅用粟裕指挥作战 另一方面，授权人不应干预被授权者的日常行动，否则就会使授权失去意义 如淮海战役中杜聿明兵团被围,课堂讨论题,老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们,在他们开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们,在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,几个月过去了,到现在已有一年多的时间
15、,他们还是一点创造性也没有一大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我,这是他完全可以自行处理的嘛！而另一个助手,小马,前两周,我给他一项较大的任务,叫他召集一些下属人员一起做,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！”,几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个
16、月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢！”,小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期,他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色,他担心我受到提升” 讨论题： 你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？ 老张与他的下属应如何改进他们的关系？ 你认为本案例中的情况是否具有一定的普遍性？,第三节 集权与分权,一、集权与分权的相对性 分权：授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。 集权：决策权都由某一个高层管理者或某上级部门掌握和控制，下级部门只能依
