第三章 基本薪酬体系设计(NEW)

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1、第三章 基本薪酬体系设计,第一节职位薪资体系与职位分析,一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程,职位薪资体系 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资，是一种传统的确定员工基本薪酬的制度 前提假设： 每个职位上的人是合格的，且不存在人和职位不匹配的情况.,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。,职位薪酬的特点,职位薪资体系设计的基本流程,职位分析的

2、含义,含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单，第二类信息被称为职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。,职位评价技术

3、,著名薪酬管理专家米尔科维奇 ： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。,职位评价的定义,职位评价的基本方法,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法：评价者对职位

4、的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,定量,定性,因素比较法,要素计点法,分类法,排序法,职位与职位比较,职位与尺度比较,一、排序法的定义及其类型,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低次高-次低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,交替排序法： 所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价值达成一致意见，然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的职位，以此类推，直至所有的职位都已排列在内。,配对比较法

5、：,评价者将每个职位与其他职位进行逐一比较，并将每次比较中的优胜者选出；最后，根据每一职位净胜次数多少进行排序。,排序法的评价,优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。 缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以保证； 2、职位之间的差距大小无法得到解释； 3、可能夹杂个人偏见； 4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,二、分类法,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在规

6、模较大的存在技术类职位的组织中。,办事员工作分类,分类法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 各等级之间的差距很难准确界定 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。,三、要素计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运

7、用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 量化的报酬要素衡量尺度 要素计点法的实施流程：,进行职 位分析,确定报 酬要素,划分要 素等级,确定要 素权重,确定每一要素不同 等级所对应的点值,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识 （200）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,70 91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,18 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148 192 250,50 100 150 200 250,几何法,算术法,身体 技能

8、（50）,监督 责任 （250）,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,决策 （250）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,几何法,算术法,预算 影响 （100）,沟通 （100）,50 100 150 200 250,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作 条件 （50）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10 20 30 40 50,1000,1000,

9、18 23 30 38 50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,技能： 智力 22.5% 180 经验 22.5% 135 努力： 身体方面 15% 60 精神方面 15% 120 责任： 错误影响 10% 80 创造性 10% 60 工作条件： 环境 2.5% 5 危险 2.5% 5,报酬要素 程度 权重 合计,1 2 3 4 5,645,例：某职位在各报酬要素上的评价结果,几种典型的职位评价方案介绍,海氏分析法 美世公司职位评价系统 美国联邦政府的职位评价系统,海氏分析法简介,“海氏测评法”(Hay Method)又叫做“指导图

10、表形状构成法” (Hay Guide Chart and Profile Method ), 是由美国工资设计 专家艾德华海(Edward Hay)于1951 年研究开发出来的。在 以后的几十年, 对之不断地进行修订和完善, 形成了较为完善的 测评方法。 到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛 的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上 的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。,发展轨迹,Hr-pku,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负责，同时还强调一种

11、对自己整个过程中的行动都要复杂。,智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平, 岗位任职者所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也可能是行政管理性的。,Hr-pku,海氏分析法简介,专门知识：对从事该岗位所要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：为达到要求的绩效水平岗位任职者具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧: 岗位任职者所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,思维难度: 指解决问题时任职者需要进行创造性思维的程度。 思维环境: 指特定的工作环境对岗位任职者思维所

12、设的限制程度。,决策的自由度: 指岗位能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。 岗位对公司目标实现的影响程度。 岗位在影响中所起的作用。,体质和抗疲劳程度。体质和抗疲劳程度应该是一个组织对员工进行挑选时要考虑的一个硬性因素，没有一定的体制和抗疲劳能力，在一定程度上肯定会个人的绩效产生一定的影响。 工作环境：会对个人在组织中的绩效产生一定的影响，尤其是员工所不喜欢的工作环境势必会对绩效产生不利的影响。,智能水平,解决问题 的能力,岗位所承担 责任的大小,身体和环 境因素,Hr-pku,四、因素比较法,因素比较法的实施流程,确定关 键职位,选择比 较要素,编制因 素比较 尺度表,进行职 位

13、比较,基准职位的选取,基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。,职位评价方法比较,第二节 技能和能力薪资体系,“以人为中心、以能力为支付基础”，就是能力薪酬（person-based pay）的根本导向与内涵，它所关注的就是凝结在人身上的能力（智力与技能）；而非承载这些能力的职位，亦非实现的绩效结果。能力薪酬通过提供给员工一个良好的诱因，激励员工学习并提升组织所需的能力。,人本身的能力,岗位（职责）要求,绩

14、效结果,在岗位上应用和发挥能力,能力薪酬,一、基本内涵：,思考:理论基础？,能力薪酬的基本计划类型：,综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（pay for skills）、知识工资(pay for knowledge)和胜任能力工资(pay for competency)这些主要的薪酬计划。,技能薪资体系,技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人

15、员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,技能薪资体系的基本类型,一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。,技能薪资体系的基本类型,二、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性,技能薪酬方案的常见模式,阶梯层级模式 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别 跨部门模式 适用于强调部门间轮调与相