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1、Chapter 2,通过质量，服务和价值 建立顾客满意,Case,以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。,本章要求,1，顾客价值和顾客满意是什么？领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？
2、 2，什么产生高绩效的业务？ 3，公司如何吸引顾客和维持顾客？ 4，公司如何改进顾客盈利性？ 5，公司如何实践全面质量营销？,在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢？ 顾客行为假设：顾客是在寻找成本，有限信息，灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人。 选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。 作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性。,一、确定顾客价值和满意（Defining Customer Value and Satisfaction),顾客让渡价值的决定因素,决定顾客 购买的可能性,实质上是顾客 认定的价值,顾客让渡价值计算,顾
3、客认定价值12，000RMB 生产成本8，000RMB 产品附加值4，000 RMB 产品定价11，000RMB 顾客让渡价值1， 000RMB 企业利润3，000RMB 如果顾客总成本为10，000RMB 则顾客让渡价值2，000RMB 或价值价格比为：1.2,顾客愿意支付 的最高价格,企业的价格 底线,case1,case2,总顾客价值或,背投TV,让渡价值最大化分析框架的管理学含义,1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置。 2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两
4、个途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者的成本。,12，顾客满意(Customer Satisfaction),顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果（perceived performance ）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。,产品感知效果（products perceived performance),产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验(resulting experience)所形成的对产品让度价值的认知。 顾客对产品
5、的感知效果由顾客感知的让度价值来度量。 顾客感知的让度价值 顾客感知的总价值顾客感知的总成本,顾客期望（Customer Expectation),顾客对产品期望的形成：过去的购买经验、朋友和伙伴的各种建议、销售者和竞争者提供的信息和许诺等。,满意与不满意顾客的消费行为,1，不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应商。 2，一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依然会很容易地更换供应商。 3，十分满意的顾客一般不打算更换供应商。因为高度满意和愉快创造了一种对品牌的情感上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚(loyalty)。,Case,施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企
6、业维持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多的施乐产品；统计表明非常满意顾客对施乐盈利的贡献是一般满意顾客的10倍。 施乐公司开展保证“ 全面满意”活动：它保证在顾客购买后3年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担。,顾客满意，顾客维持（顾客忠诚与顾客生涯价值的关系 （信用卡行业）,资料来源：Reichheld(1994), pp241.,顾客维持率 （,平均顾客 维持年数(年),形成顾客忠诚的关键是向顾客让度更高的价值,Simon Knox and Stan Maklan(1998): “ Competing on value: bridging the gap
7、 between brand and customer value” 价值缺口(value gap)顾客价值品牌价值 =顾客感知价值(customer perceived value) 品牌承偌价值（brand promised value),顾客感知价值的水平由两个要素决定： 价值建议(value propositions) 价值让度系统(value-delivery system)(让度和使顾客感知) 品牌承偌价值的水平由两个要素决定： 品牌开发和品牌形象(承偌的价值建议) 企业的核心过程(实现价值承偌),顾客满意度追踪调查和衡量4种方法 (Tools for Tracking and M
8、easuring Customer Satisfaction),（To Be Continued）,（To Be Continued）,（To Be Continued）,在企业资源的约束下，企业在提供给其它利害关系者(stakeholders)至少接受的满意水平的基础上，尽力提供一个高水平的顾客满意。,公司应该寻求创造高水平的顾客满意，但未必追求顾客满意的最大化。,企业盈利考虑 利害关系者利益平衡,企业应该遵循 的原则,在顾客满意调查中存在的陷井,1，营销者在调查之前讨好将被调查的顾客。 2，营销者在调查中有意排除不满意者。 3，顾客有意在调查中表达不满意以便获得企业方面的让步。,二、高绩效
9、业务的特征,阿瑟李特尔咨询公司（1992提出了一个高绩效业务特征的模型。认为利益攸关者、过程、资源和组织是业务成功的关键因素。,在50年代, 企业专注于提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。,利益 攸关者,过程,资源,组织,制定让关键的利益攸关者满意的战略,通过改进关键 业务过程,和使资源和 组织相匹配,高绩效业务模型,21、利益攸关者(stakeholders),企业,股东,顾客,雇员,供应商,分销商,满足每个成员的
10、 最低期望值，目标是 超过这个期望值。 同时，让每个成员 感觉公平对待,确定利益 攸关者及其需要,高水平的 雇员满意,高的工作 业绩和效率,高质量的 产品和服务,创造高水平 的顾客满意,顾客忠诚和 重复购买,导致高成长 和高盈利,高水平的 股东满意,导致更多 的投资,企业,企业与利益 攸关者间的 动态循环关系,22、过程(processes),企业只有通过管理和连接工作过程(work processes)才能圆满地完成它的目标(goals)。,让它的利益攸关者满意,传统的 职能型 组织,以过程 为中心 的组织,以部门利益 最大化，而不是 企业整体利益,作业效率慢 计划易变 协调性差,着重管理
11、核心业务过程,重组业务流程 构筑跨部门团队,23、资源(resources),企业,资源： 人力，材料，设备， 信息，能源，资金等,所有 租赁 出租,业务过程或 流程,执行,传统模式 拥有和管理 几乎所有 需要的资源,最新模式 拥有管理核心 资源和能力 对其他非关键 资源进行外包,爱立信的手机业务： 重点：设计研发，品牌建设 外包：制造和分销,核心能力 （core competence),涉及特别技能 和专有生产 技术的领域,如Wal-Mart: MIS, 物流,独特能力 (distinctive capabilities) 涉及整个业务过程或企业范围内 能带来竞争优势的卓越性 如：Wal-M
12、art: 商品补充技术，快速响应(QR),核心能力的特点Characteristics of core competence,1，能带来竞争优势地位 2，有较为广泛的应用宽度(延展性) 3，能带给顾客高的附加价值 4，具有独特性(专有性，不易模仿accrue,能带来竞争优势地位,企业的核心能力能带来竞争优势地位是其区别于其它基本能力的必要条件。 反过来说，如果核心能力不能带来竞争优势地位则就不能称之为核心能力。,有较为广泛的应用宽度(延展性),企业核心能力必须具有应用上的广度，即在多个领域为企业带来竞争优势。,核心能力 光学镜片 成像技术 微处理控制 技术,终端产品 复印机 激光打印机 照相机
13、 扫描仪 传真机等 20多个领域,佳能公司,核心能力 LCD (液晶技术),终端产品 笔记本电脑 台式电脑 摄像机 液晶电视机 液晶背投式 电视机,夏普公司,能带给顾客高的附加价值,核心能力能真正满足顾客的核心需求，带给顾客高的附加价值。 区别核心能力与非核心能力的标准之一是它是否带给顾客所需要的核心利益,发动机 传动系统,节省汽油 启动方便 加速迅速 噪音低 振动小,提供的利益,核心能力,顾客核心价值,本田公司,顾客认知,具有独特性(专有性，不易模仿),核心能力必须具有独特性和专有性，这样才能不易被竞争对手占有，转移或模仿。从而企业才可以维持由核心能力所带来的竞争优势。 如本田的传动系统在过
14、去的20年时间维持了专有性。竞争对手不易模仿。 所以建立和维持独特的核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。,24、组织和组织文化,企业 组织,组织结构,组织政策,组织文化,依环境的变化能 改变（虽然较为困难,非常困难 所以改变企业文化 常常是成功执行 新战略的关键,大学合并,公司文化： “ 体现组织特征的在组织内部共享的经验、历史、信仰和行为标准”。(the shared experience, stories, beliefs, and norms that characterize an organization),Collins and Porras(1994): Built to la
15、st: Successful Habits of Visionary Companies.,从18个行业中每个行业选两个企业，一个成为“ 有远见”的企业，另一个是“ 对比企业”。 其中选择有远见的企业得到标准是： 行业领导，广泛赞誉；有远大的目标，把这些目标传播给员工，拥有除了盈利以外的高意图（high purpose)，盈利超过对比企业。,有远见企业的共同特点： 1，每个企业有自己特定的价值观念。 IBM：尊重个人，顾客满意，持续改进质量 JRaphel(1995),顾客类型,特征,1，犹豫顾客,2，预期顾客,2，不合格者,3，首次购买顾客,4，重复购买顾客,5，客户,6，会员型客户,7，拥
16、戴型客户,8，合伙人,9，成为停止购买 或以前的顾客,可能购买该企业产品和服务的任何人,对该产品有强烈的兴趣且有支付能力的人,或信用低或无利可图的被企业拒绝的人,企业非常特别非常用心对待的顾客,享受俱乐部套餐优惠的会员,热情向别人推荐企业和该企业产品的顾客,主动与企业在一起工作的顾客,对顾客关系进行类型(Five levels of customer-relationship),基本型(Basic marketing)：推销员只是简单地出售产品。 反应型(Reactive marketing)：推销员出售产品，并鼓励顾客，如有什么问题或不满意就打电话给公司。 负责型(Accountable marketing)：推销员在售后不久就打电话给顾客，以了解产品是否与顾客所期望的相吻合。推销员从顾客那儿征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处。这些信息有助于企业不断改进它的产品。 主动型（Proactive marketing)：公司推销员经常与顾客电话联系，讨论有关改进产品用途或开发新产
