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1、精益管理模式,华制国际 邓德海 博士 2010.06.1,问题： 在您的想象中，精益改善有多大空间？,时间,生产率的提升,200%,40%,80%,120%,160%,320%,240%,280%,400%,360%,第1年,第10年,差距360%,差距来自哪里？,一般企业,卓越企业,精益改善的提升空间,资料来源：The Complete Lean Enterprise Beau Krew,詹姆斯沃麦克 (James Womack),从LEI经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来 看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田 外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施 精益的工具与方
2、法上，在某些点上确见成效，但从整 个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上 面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认 识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此LEI在未 来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识精 益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系 统的企业变成领头羊。,Womack在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上的演讲 （2007年9月）,管理层对精益理解的五个阶段领导理念,第一阶段,管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。,管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案,第二阶段,管理层认为精益仅适用于制造系统，由
3、此将实施2436月,第三阶段,管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这一目标,第四阶段,管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织,第五阶段,从战略领导力课程学员职位看企业高层对精益的认识 （独立公司、子公司均为独立公司计算）,董事长1人 占2.2%,总经理15人 占32.6%,副总经理7人 占15.2%,精益专员10人 占21.7%,经理主管10人 占21.7%,总助3人 占6.5%,从战略领导力课程学员职位看企业高层对精益的认识 （按同一公司高中基层计算）,高层3人 占6.5%,中层32人 占69.6%,基层11人 占23.9%,员工精
4、益意识的五个阶段精益意识,第一阶段,组织中的大部分人没有获得精益教育,组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训,第二阶段,大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。,第三阶段,每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。,第四阶段,精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。,第五阶段,华兴玻璃导入精益案例：,江苏华兴举行提案月活动评比表彰大会 2009年11月：提案数量及提案实施数量双冠军质管部包装处包装组长张朝霞： “在11月份提案月的活动过程中，我写了221份提案，被采纳99份提案，在写提案的过程中，我始终从生产和生活的
5、角度出发，从中不断发现我认为值得需要改善的地方。只要发现一点问题，就立即写下来。日积月累，自然而然就养成了一种习惯。在今后的工作中，我一定会再接再厉，在原有的基础上创造更好的成绩。”,有一家工业感应器制造公司AB公司，被广泛认为实施精益生产的最佳典范。美国许多想参观世界一流制造方法的企业经常拜访该公司，该公司还获得了“新乡奖”。,资料来源：THE TOYOTA WAY,案例：永远有持续改进的空间！,美国丰田供应商支持中心对AB公司进行了进一步的辅导，结果九个月后，其“精益”程度，连AB公司都无法想象到： 生产产品的前置期缩短了93%（从12天缩短到6.5小时） 在制品存货期缩短83%（从9小时
6、缩短到1.5小时） 最终成品存货量减少91%（从3.05万件减少至2890件） 加班时间减少50（从平均每人每周10小时减少为小时） 生产力提高87.5（从平均每人每小时生产2.4件到4.5件）,资料来源：THE TOYOTA WAY,丰田危机及真相透析 精益管理在全球的传播 1、精益管理在全球的发展及现状 2、精益管理在全球的实践 3、丰田创造了全球公认的一流效能 三、精益管理究竟是什么 1、精益管理是一种新的生产方式 2、精益管理是一种思维方式 3、精益管理是一种企业文化 4、从丰田生产方式到精益管理模式 5、丰田模式的DNA 四、精益管理是21世纪最佳管理模式之一 1、21世纪经营环境的
7、革命性变化及管理挑战 2、丰田模式契合了21世纪的管理要求 3、 实施精益管理迎接21世纪的管理挑战,丰田章男鞠躬道歉,第一，脚垫 ：会有卡住油门踏板的问题 第二，油门踏板 ：有可能油门踏板回位的速度变慢，或者不能完全返回到怠速状态 第三，刹车系统 ：混合动力车ABS（防抱死制动系统）的制动程序不当，如果ABS产生作用，在ABS启动的条件下，刹车效果比ABS产生作用之前有降低的可能性,丰田危机：丰田产品质量问题导致大面积召回（超过800万辆）,资料来源：丰田章男社长发言稿2010/03/01,丰田怎么了？,丰田出了什么问题,丰田公司发生这些问题的背景，与过去几年来持续高速发展自己的业务有一定的
8、关系。 企业的增长速度过快，可是员工和组织结构的成长跟不上，导致这么多问题出现，我们已经深刻反省这些问题。,丰田章男（社长2009-今）,资料来源：丰田章男社长发言稿2010/03/01,吉姆柯林斯的新书巨人如何倒下有助于理解丰田危机（该书09年底刚出，还没中文版）,管理大师 吉姆柯林斯,吉姆柯林斯的新书巨人如何倒下,一家企业从成功到衰落的五个阶段,吉姆柯林斯的新书巨人如何倒下,一家企业从成功到衰落的五个阶段。 第一阶段是“缘于成功的傲慢” 第二阶段是“缺乏自律，盲目扩张” 第三阶段是“无视危机和风险” 第四阶段是“乱抓救命稻草” 第五阶段是“边缘化或消亡”。,丰田出了什么问题,丰田章男说，丰
9、田现在正在呈螺旋式倒退，现在已经处于吉姆柯林斯在巨人如何倒下中所说的第四个阶段乱抓救命稻草。,丰田章男（社长2009-今）,注：丰田章男在09年12月认真研读了巨人的倒下,图A-5 1997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值,资料来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One Banker Analytics November, 19,2007,丰田成功的秘密第200页,10亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的市值比较,丰田,图A-3 1997-2006年丰
10、田与同级别公司在净收入上的比较,丰田,同级别平均,同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。 资料来源：Net income figures for 1997 to 2006 from Thomson One Banker Analytics,May 6,2007,10亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的净利润比较,张富士夫（前社长1999-2006 ，第二个非丰田家族成员）,奥田硕（前社长1995-1999， 第一个非丰田家族成员）,他们自1995年为丰田制定了宏伟目标：首先占据全球汽车市场 10%的市场份额，到2010年要达
11、到15%的市场占有率。,丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分,渡边捷昭（社长2006-2009）,为丰田带来灾难成本控制专家 渡边2001年起担任丰田公司负实际运营责任的副总裁，是日本业界的传奇人物。以“拧干毛巾里的最后一滴水”的座右铭被称为日本最出色的成本杀手之一。 2000年，他在丰田公司开始负责成本核算，誓言在三年间将丰田所用零件的成本降低30%，并且真的在三年间为丰田公司节省成本约1兆日元。,第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难,渡边捷昭（社长2006-2009）,日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时，至少犯了三大错误 ： 1、为了压缩成本，渡边当政时代，
12、在丰田公司内部盛行“服务加班” 。这种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。 2、由于过于注重压缩成本，并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，导致丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制下降。 3、在“脚踏门”问题上采取掩耳盗铃的政策，未做及时处理。,第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难,渡边捷昭（社长2006-2009）,渡边对于成本极致压缩的追求，导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。这样的措施对企业员工的士气颇有影响。,丰田出了什么问题,丰田章男（社长
13、2009-今）,在一个内部报告中。丰田章男提醒丰田：“在过去三年中，丰田雇佣了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。,资料来源：中国经营报2010年3月29日期，A11版。,统计显示,在日本国内市场丰田的召回数量在疾速增加。2001年，其召回数量为329万辆。 到2005年时,这一数字骤增到了566万台。而在全球范围内，丰田召回的数量更大。 此时，针对丰田汽车质量体系的拷问，已经摆到了丰田汽车面前。而这与奥田硕和张富士夫制定的策略密不可分。,丰田这几年召回事件层出不穷。由干部主导，隐瞒召回事实的恶质事件终于在2006
14、年曝光。丰田在日本国内的汽车召回比率，2001年仅1.4%,而4年后的2005年急速增加到34.0%,和日产3.5%、本田3.6%相比几乎达到10倍之多.顺带一提的是,日产在2001年的召回比率是11.9%、本田是21.9%。这4年来两家公司都大幅下修,只有丰田更趋恶化。,田中正知，1967年进入丰田， 历任制造科长、生产调查部长 物流管理部长及造物大学教授,资料来源：丰田流，丰田现场的人材培育2008年6月出版，田中正知著,吉姆柯林斯的新书巨人如何倒下,Jim Collins以他广泛而独特的研究分析方式，带领他的团队透过对实际案例进行观察，他要透过数据等具体现象，找出背后的框架，只是他这一次
15、转向所谓的黑暗面：没有任何自然法则，让一个成功甚至或卓越的企业能永远维持在巅峰。,丰田危机总结,表面原因： “丰田已经不是像过去一样，从一个小圈子的日本零件供应商手里订购零件，现在的零件采购范围是全世界”。当合作的网络越来越大的时候，由于扩张速度过快，丰田的人力资源和决策层的精力已经不堪重负，自然也就无力确保外包零部件的质量了。,丰田危机总结,深层原因： 丰田今天的问题，并不是因为其传统的优势和丰田模式（精益管理）的问题，而恰恰是其管理精华正慢慢淡化和被遗忘。,自创业以来一脉相承的思想，原本应该是丰田生产方式的基础，但如今似乎开始有些变调。尤其原本应该视为企业基础的人材培育，似乎再也无法和过去
16、一样发挥功能。身为丰田的退休人员，这点令我相当忧虑。,田中正知，1967年进入丰田， 历任制造科长、生产调查部长 物流管理部长及造物大学教授,资料来源：丰田流，丰田现场的人材培育2008年6月出版，田中正知著,丰田章男（社长2009-今）,渡边捷昭（前社长2006-2009）,回归,渡边捷昭提前下台，任命丰田家族的丰田章男出任社长，是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望。,公司内部成长起来（超过40年工龄）的额外姓管理人员。 奥田硕毕业于一桥大学商学部，张富士夫毕业于东京大学法学院，渡边捷昭毕业于庆应义塾大学经济学系，随后就进入丰田工作。,丰田家臣,丰田历代掌门人及重要管理人员,结论,丰田的成功源于精益管理，而今天的危机是违背精益原则的必然结果。因此，精益是企业最优选择之一。精益之旅只有起点，没有终点。,丰田危机及
