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1、XXX集团公司IT战略规划评审报告,2019-3-12,2,2019-3-12,目录,报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论 集团定位和整体战略 集团分业务发展规划,3,2019-3-12,4,在XXX集团公司（以下简称“XXX”）的大力支持下，埃森哲公司按照项目计划完成了三个阶段的全部工作,阶段一：内外部分析,六周,外部环境,企业内部分析,财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析） 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司、产品细分分析） XXX集团核心能力 XXX集团内部管理,项 目 启 动 和 前 期 准 备,研究和分析（手机、贸易、通信建设、展览等）
2、 市场规模(行业收入、销售数量、利润率) 市场结构(行业价值链上下游参与者、竞争者) 市场特点(增长速度、集中程度、竞争状况) 业务潜力 发展趋势 成功要素,1,2,3,阶段二：确定战略发展定位和管控模式,三周,确定战略发展定位和管理模式,确定集团战略定位（手机分销、增值业务、零售等） 确定集团发展目标 建议和确定集团管控模式,阶段三：制定战略发展计划和管控模式细化,四周,5,制定战略发展计划、细化管控模式,制定业务板块战略计划(以核心业务板块为主） 集团管控体系细化、制定集团组织转型和能力提升计划,4,2019-3-12,其中第三阶段的工作包括以下内容,阶段一：内外部分析,项目组内部研究分析
3、,集团意见沟通反馈,阶段三：制定战略发展 计划和细化管控模式,总结前期工作,项目组分析,准备终期报告,对第一和第二阶段工作进行总结 确定最终报告框架和内容 深入分析，初步形成各业务板块的战略建议，以及集团管控模式和组织架构备选方案,与集团高层就报告内容进行交流和讨论 继续深入访谈业务高层和业务人员，收集相关的资料和数据，进行归纳分析,确定集团和业务战略建议 开发财务预测模型 确定管控模式战略建议 确定管理创新的战略建议 准备项目最终报告，形成初稿，并根据反馈进行完善,XXX思路沟通,与集团高层举行战略研讨会沟通报告思路和最终建议 向集团高层领导汇报最终报告，并根据反馈进行修改,1,3,2,4,
4、阶段二：确定战略发展 定位和管控模式,5,2019-3-12,目录,报告思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论 集团定位和整体战略 集团分业务发展规划,6,2019-3-12,制定集团战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个持续反复的过程。本次项目按照规范的程序完成了下工作,阶段：,主要任务：,建立详尽的战略事实信息库 行业状况及发展趋势 确定外部局限条件 评估核心竞争力 分析能力差距 评估管理/组织结构,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争,实施方案 组织结构 管控体系 项目管理 反馈系统 行动计划,成果:,公司远景目标 决定“进入哪项业务？
5、” 和 “维持或退出哪项业务？”,建立竞争优势的方案 建议“如何竞争” 和 “如何建立竞争能力”,实现价值,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,战略设计,评估选择方案,制定细化方案,明确行动方案,7,2019-3-12,XXX已经具有从全方位的角度来制定并实施企业下一步发展战略的意识,8,2019-3-12,XXX的战略制定和实施主要致力于解决6方面的18个问题, 本次项目报告根据约定侧重不同地做出相应的回答，供XXX的管理层决策,9,2019-3-12,首先要能够回答XXX进入和退出哪个业务这两个关键战略问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投
6、资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,战略分析,总的战略方向 近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务? 物流 零售/维修 增值业务 运营商外包服务,维持或退出哪一项现有业务? 通信建设 展览 贸易 其他非核心业务,市场和增长战略,10,2019-3-12,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,与自身能力相关的扩张,XXX 企业增长*,地域性扩张,多元化,数码产品
7、 IT产品 电子产品,增值服务 物流 零售/维修,C网手机 运营商服务,手机分销展览贸易,手机分销通信建设展览,数码产品 IT产品 电子产品 增值服务,增值服务 物流 零售/维修,增值服务 运营商服务,手机分销通信建设展览,手机分销,在此前提下，对不同业务运用相应的增长模式和方法,*建议侧重，但不局限,11,2019-3-12,进行组织结构转型适应集团战略发展，明确各层面的功能定位和管理关系,组织架构的调整到位，首先需要明确界定XXX集团总部、事业部和事业部下属实体各自的管理范围、工作内容和彼此的业务联系方式,集团管理层次,战略决策中心 投资管理中心,业务发展中心,作业执行中心,大区公司,大区
8、公司,办事处,办事处,战略发展部,财务部,人力资源部,办公室,审计部,薪酬提名委员会,审计委员会,信息技术部,业务发展部,国资委,监事会,集团领导层,党群工作部,战略/投资发展委员会,手机分销事业部,北京中邮苑宾馆,中国通信建设总公司,中邮通信设备有限公司,中邮国际展览广告有限公司,鸿捷国际货运代理有限公司,鸿讯（天津）联合通讯有限公司,中邮捷讯国际贸易有限责任公司,培育性业务相关的其它实体,资产管理业务相关的其它实体,总部职能部门,培育性业务,核心业务,待观察/资产管理业务,大区公司,办事处,12,2019-3-12,通过关键管理手段，保证集团战略的实施,13,2019-3-12,目录,报告
9、思路及概述 A.1项目回顾 A.2最终报告思路 A.3报告主要结论 集团定位和整体战略 集团分业务发展规划,14,2019-3-12,报告主要的结论,愿景及战略描述 我们为XXX建议如下的战略与使命： 愿景：成为通信电子行业的分销和服务领域具有国际竞争力的企业公民之一 使命：移动终端分销和移动通信增值服务的提供商,电信服务价值链和电子产品分销产业链的整合者 根据现有业务的外部环境和内部竞争力，我们提出了XXX未来的业务组合，以保障公司的长远发展： 支柱性业务：手机分销业务 培育性业务：手机零售、维修以及物流和增值业务 待观察业务：贸易及战略业务 资产管理业务：通讯建设业务 待清理业务：物业、房
10、产以及空壳公司 基于上述业务组合，XXX未来发展将经历“重组转型”、“能力提升”和“改制上市”三个阶段；到2010年集团收入达到412亿元，净利润为6.4亿元,15,2019-3-12,报告主要的结论（续）,集团分业务发展规划 作为XXX集团的支柱业务，我们建议通过运营优化来提升手机分销的竞争力；主要举措包括维护分销网络的完整性、加强产品线管理、提升营销能力以及降低成本；2010年XXX手机销量为5208万部，净利润为3.6亿元 XXX应该逐步整合集团内部的物流业务，将大区公司的物流业务逐步整合到鸿讯下面，分地域、分阶段的完善自己的物流网络，提升物流服务质量、降低物流成本；在2008年年底，重
11、新明确物流业务的战略定位；2010年物流业务量为5208万部，净利润为1815万元 零售和维修在现有基础上整合优化，成立独立业务单元，发展重点区域，为分销业务起到配合、支持作用；通过商品品类管理、店面选址以及分区域发展等提高零售业务的规模和竞争力，并实现从维修向客户服务的理念转换，建立卓越的客户服务能力；到2010年零售网点和维修网点分别达到259和300家，收入合计11.5亿元，净利润为4108万元,16,2019-3-12,报告主要的结论（续）,集团分业务发展规划 对于增值业务，我们建议XXX积极参与成熟业务，稳步培育基于智能终端的、可兼顾商业和个人市场的新业务；XXX应该以终端为切入点，
12、逐步涵盖围绕终端的多种应用和增值业务上；借助网络平台、选择合适的合作伙伴，应该成为增值业务发展的主要途径；2010年，网上销售输入为30亿，增值服务收入为3亿左右，合计主营业务收入为2.5亿左右 我们建议贸易 、展览和通信建设业务应该积极围绕运营商移动终端销售这两个点展开，通过整合最终形成“运营商服务提供”和“移动终端网络服务和产品提供”的格局；2010年三块业务合计收入约为49.8亿元 XXX发展运营商外包业务主要是出于两个目的：争取资源拓展发展空间和寻找重心整合非核心业务；运营商外包服务的需要较大，而XXX可以在很多点上可以对接，因此XXX应该积极争取政府支持，并为进入运营商外包服务做好准
13、备,17,2019-3-12,报告主要的结论（续）,组织架构 改变集团管理模式：从原先的法人实体为主转换为以业务板块为主 强调集团资源、能力专注和专业化经营分工，按业务条线建立事业板块，分离现有核心业务、非核心业务和未来新业务 强调明晰管理层次，有效落实各层面绩效责任主体，强调纵向贯通 对不同业务进行针对性管理 整合集团手机分销相关业务资源，建立手机分销事业部，对分销业务进行一体化管理 把新业务培育管理与现有业务分开，在培育期由总部管理直接管理，待其条件成熟择机形成事业部 按总部价值定位和核心能力要求配置功能 设立专业化管理机构：在集团领导层下引进若干专业委员会为领导层提供专业意见，提高决策质
14、量 加强总部的管控能力和战略能力建设：强化集团战略规划能力、新业务投资能力、经营监控分析能力 配合集团发展需要，加快集团改制 借助上市实现改制和最终实现整体上市是集团未来的努力方向,18,2019-3-12,报告主要的结论（续）,绩效薪酬 目前当务之急是明确绩效管理内容、制定绩效管理办法、建立绩效与薪酬之间的衔接 建议以岗位价值和绩效考核为基础，建立未来的薪酬方案 IT规划 XXX的信息化手段已经不足以支持未来业务和管控的要求 未来的信息系统首先应该满足各个业务发展的需求；在在核心系统的基础上，通过电子商务平台从供应链整合入手，改善产业链整体格局，创建新的业务模式以建立资金物流平台，并逐步开始
15、利用电子商务平台开拓增值服务,19,2019-3-12,目录,报告思路及概述 集团定位和整体战略 B.1集团定位：愿景、使命和价值观 B.2集团的业务组合建议 B.3集团未来的发展目标 B.4集团战略实施的关键环节 集团分业务发展规划,20,2019-3-12,XXX战略管理体系示意图,21,2019-3-12,着眼于XXX可持续发展的要求，需要有一个明确的发展定位,战略导向功能,为战略的制定指明基本方向,文化改造功能,形象塑造功能,行为转换功能,战略基本点,长期目标,内部管理和组织的原则,行为准则, 市场份额目标, 财务盈利和风险目标, 人力资源目标, 应遵循的内部管理和组织的基本原则, 对
16、内部员工, 对业务伙伴, 对股东/投资者, 对国家和社会, 应涉足的业务类型, 目标客户群或市场, 市场竞争总体定位, 核心能力,为集团内部奠定一个得到普遍认同 的价值基础,在对外公关工作中树立自身形象,为集团内部的管理风格，人员激励和薪酬制度明确基本原则,集团定位的功能,集团定位可以决定的内容, 集团业务组合的结构目标,揭示企业存在的价值、明确自身角色定位和价值取向 对集团未来的目标、战略、管理和组织的基本原则以及行为准则作出最基本的界定,22,2019-3-12,XXX的定位包括企业的愿景、使命和价值观,愿景 追求什么？,使命 为何追求,价值观 如何追求,XXX 企业定位,集团发展目标是什么，将要成为什么？,集团为什么存在？,集团以什么作为行为标尺，如何存在？,23,2019-3-12,埃森哲建议XXX的愿景是“成为通信电子行业的分销和服务领域具有国际竞争力的企业公民之一”,愿景: 成为通信电子行业的分销和服务领域具
