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1、Chapter 2,外部環境：機會、威脅、產業競爭與競爭者分析,2,學習目標,解釋研究與瞭解企業外部環境的重要性。 定義與描述總體環境與產業環境。 討論外部環境分析程序中的四項活動。 說明與描述總體環境的六項因素。 確認五種競爭力量，並解釋它們對產業潛在獲利水準的影響。 定義策略性群組，並描述它們對企業的影響。 說明企業需要對競爭者的了解(包括道德標準)，及蒐集競爭者情報的各種不同方法。,3,4,5,機會(opportunity)：是指總體環境中如果被發掘出來，便足以使企業獲得策略性競爭力的狀況。 威脅(threat)：總體環境中可能限制企業獲得策略性競爭力的狀況。,6,總體環境,足以影響產業
2、及其中企業營運之廣泛性環境因素。,7,8,產業環境分析,產業(industry)是指一群生產具有高度替代性產品的企業集合。 產業中各個企業彼此相互影響。 產業包括眾多採行的各種競爭策略，以追求策略性競爭力與平均以上報酬的企業。,9,10,進入障礙,規模經濟 產品差異化 資本的要求 轉換成本 配銷通路的取得 與規模無關的成本優勢 政府政策 預期的報復,11,供應商的議價能力,貨源由少數幾家大型企業所主宰，而且產業集中度較購買者的產業更高。 無令企業感到滿意的替代品。 企業並非供應商重要的顧客。 供應商供應的是購買者所需的關鍵性產品。 供應商有效使得購買者有高額的轉換成本。 供應商有能力向前整合進
3、入購買者所在的產業，供應商的整合能力大小，決定於它是否擁有重要的資源，與是否能夠提供高度差異化的產品。,12,購買者的議價能力,購買量佔產業總產出的比例很高。 購買者的採購總值在銷售者年度營業收入中佔有相當重要的比重。 轉換成本很低，購買者可以輕易地轉而購買其他產品。 產業中的產品並無差異性，屬於標準化產品，而且購買者有能力向後整合，轉進銷售者的產業。,13,替代品的威脅,如果顧客的轉換成本很低，替代品的價格較低，品質與性能相當或甚至優於競爭產品時，替代品對企業便有強烈的威脅性。 為了降低替代品的威脅，企業可以努力改善品質，設法提高產品的差異性，與更努力地滿足顧客的特定需求,14,競爭者的競爭
4、強度,眾多或均勢的競爭者 產業成長緩慢 高固定成本或倉儲成本 缺乏差異化與轉換成本低 高策略性利害關係 高退出成本,15,產業分析的解說,一個無吸引力的產業，進入障礙往往較低，供應商與購買者有較強的議價能力，替代品的威脅性較高，與競爭者之間的敵對強度較高等。 一個有吸引力的產業的進入障礙是高的，供應商與購買者的議價能力是低的，替代品不足以構成威脅，與企業之間的對狀態相對較為緩和。,16,策略群組,策略群組(strategic group)是指強調類似競爭性構面，與採行相似策略的一群企業。 策略群組內(intra-strategic group)的競爭強度，高於策略群組間(inter-strat
5、egic group)的競爭強度。 同一個策略群組下的企業所強調的策略性構面，可以包括科技的領先程度、產品品質、價格政策、配銷通路與顧客服務水準等。,17,在策略群組內的組織，用類似的市場定位，提供相似的產品給類似的顧客，並且可能選擇採用相似的生產技術與其他功能活動。 企業根據策略性構面，如價格決策、產品品質、配銷通路等，將企業的競爭行動與競爭反應繪成平面圖。,18,競爭者分析,現有競爭者間的競爭強度升高，也使得企業更需要了解競爭者。,19,是什麼在驅動競爭者？也就是競爭者的未來目標是什麼。 競爭者現在正在進行與會有哪些行動？也就是競爭者的現行策略。 競爭者對產業的看法為何？也就是競爭者的假設
6、。 競爭者有哪些能力？也就是競爭者的優勢與劣勢。,20,21,互補者,企業產品或服務的銷售網絡，或能與焦點企業產品或服務共存的網絡。 如果互補者的產品或服務，會增加焦點企業的產品或服務的銷售附加價值，它就可能為焦點企業創造出價值。,22,倫理考量,產業工會常會發展出一套可供企業遵從的規範實務，有法律與倫理層面，包括： 取得公開發行的資訊(例如法院的紀錄、競爭者公開的求才廣告、上市櫃公司的年報與財務報表、標準商業法規)。 出席商業展與商業博覽會，並取得競爭者的說明文件手冊，觀察它們的展出，與聽取有關競爭產品的討論。,23,某些企業的作為被視為不道德，而且不合法，例如傳遞黑函、侵害、竊聽與偷取設計圖樣、樣品或文件等。,
