项目人力资源管理2教学教材

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1、项目人力资源管理,田宇 博士 中山大学管理学院,人力资源的定义,经济学把可以投入到生产过程中创造财富的东西统称为资源,并且认为,资源的最大特性是它的稀缺性,只有稀缺的东西才能够成为资源.人力资源管理将人力看成为一种资源,首先肯定了人力作为资源而能够创造财富的本性,同时也表明了人力这种资源的稀缺性.,人力资源管理与人事管理的主要区别,管理理念不同：人事管理把员工视作劳动力，人力资源管理把人作为一种实现组织战略目标服务的战略资源。 管理范围不同：人事管理主要从事员工的选拔、使用、考核、晋升、调动等有关人事的管理，人力资源管理则注重人力资源的配置、开发、使用和管理。 管理作用不同：人事管理主要负责生

2、产效率的提高和工作条件的改善，人力资源管理更重视人力资源的评价、需求预测、规划和开发。 管理方法不同：人事管理基本上是按照一种割裂的方式去分别管理组织的人事工作，人力资源管理是按照系统管理方法去管理组织的全部人力资源事务。,项目人力资源管理,项目组织规划 1输入 1)项目层次 2)人员配置需求 3)制约因素 2手段和技巧 1)样板法 2)人力资源经验 3)组织理论 4)项目干系人分析 3.输出 1)角色和职责分配 2)人员配置管理计划 3)组织机构图 4)详细说明,人员的获得与配备 1 输入 1)人员配置管理计划 2)人员组成说明 3)招聘惯例 2手段和技巧 1)协商 2)事先指派 3)临时雇

3、用 3 输出 1)项目人员分配 2)项目小组名单,项目团队建设 1 输入 1)项目人员配置 2)项目规划 3)人员配置管理计划 4)绩效报告 5)外界反馈 2手段和技巧 1)团队建设活动 2)一般管理技巧 3)奖励和表彰体系 4)人员集中 5)人员培训 3 输出 1)绩效提高 2)对绩效评定的输入,一、 项目工作人员的招聘与录用,项目挑选人员的基本目的就是争取以最小的代价去获得能满足项目需要的合格人员. 挑选过程划分为三个阶段:,（二）内部招聘与外部招聘,项目采用核心人员还是应急人员有两个战略可以选择核心人员是用“传统”方法雇佣的员工，他们出现在组织的工资表上，被视为“长期员工”；应急人员虽然

4、为组织工作，但基本上属于一种临时“租借”的人员,雇佣临时性人员的好处：,促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本不象核心人员，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易的增加或减少,内部招聘的优点:,内部招聘的缺陷,招聘渠道选择,内部招聘 招聘广告 职业介绍机构 猎头公司 校园招聘 申请人推荐与员工自荐,(三)项目工作人员的选择与录用,2 面试,面试中注意的问题,面试的局限,3 测试,二、项目人力资源的生命期（团队建设）,三、 项目团队激励,当团队成员有下列行为的时候，它意味着什么呢? 1 需要付出额外努力的时候表现不合作。 2 不愿自愿做额外的工作。 3 迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。

5、4 午餐时间拖长，尽量逃避工作。 5 不能按时完成工作。 6 不能达到要求的标准。 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。 8 工作出现问题时总是埋怨别人。 9 拒绝服从指示。,所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题，这就是人们需要激励的信号。而惟一的药方就是对他们进行激励。 激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。,激励理论,泰罗：计件工资制-以金钱作为激励手段 梅约：人群关系-以改善主管与员工的关系作为激励手段。 马斯洛：需要层次-以满足从生理需要-自我实现的需要作为激励

6、手段。 赫茨伯格：双因素理论,霍桑实验,19001930年期间，泰勒的科学管理概念在整个管理领域处于支配地位。他的方法将焦点集中在使工人的产出最大化上。但是，泰勒强调的是产出和效率，不是强调雇员的需要。因此，工会开始反对泰勒倡导的科学管理原理。玛丽帕克福列特反对泰勒对人的需求和工作场所的人际关系缺乏关注。她是最早提倡参与决策和分权的管理理论家之一。她的观点强调个体和群体的需求。福利特对如何管理的看法的核心是人力资源能够导致生产力提高。霍桑研究获得的数据提供了某些具体的证据。来自哈佛大学的研究小组被西层电气公司邀请到它位于芝加哥城外的霍桑工厂研究工作群体的行为。在研究小组进驻之前，工厂进行过照明

7、条件对工人产出影响的研究。一小组女工在不改变照明的情况下完成她们的工作任务。另一个小组则在改变照明（由明到暗）的情况下工作。在改变照明的小组，女工的产出在照明增强时提高了。当然，这和预期的结果一致。,但是，当照明渐暗时产出同样增加了。此外，对照组的生产力也提高了，尽管照明在整个研究过程中一直保持不变。哈佛研究小组被邀解释了这个奇怪的现象。研究小组认为是报酬激励之外的某些因素使工作小组的工人产出提高。于是研究小组进行了另外一些试验，研究工间休息、缩短工作天数、激励和监管形式对产出的影响。他们在研究过程中也发现了被称为“霍桑效应”的现象。那就是，因为有人在观察和研究他们的工作，工人们觉得他们很重要

8、。因此，他们会因为被观察和研究而提高产出。 埃尔顿梅约、弗里芡罗特利斯伯格和威廉迪克森都是哈佛研究小组的领导人。他们在霍桑工厂从1924年一直研究到1932年。他们在8年中研究了西方电气公司的20000多位雇员。,哈佛的研究人员发现，个体行为是通过和在工作群体中被改变的。在被称为“绕线室”的实验中，哈佛的研究人员再次碰到一些使人困惑的结果。实验小组每个工作日只能完成两台端子，产出相当低。 绕线室的工人明显地抵制提高产出。工作小组的成员十分友好，一起上班和下班，并且互相帮助。这样做显然是为了照顾干活慢的工人，干活快的工人不愿意做得比干活慢的工人更快。干活慢的工人是团队的一员，干活快的工作被要求“

9、慢下来”。于是小组就形成了每天生产两台端子的非正式的产出规范。 哈佛研究人员发现，经济报酬并不能完全解释工人的行为。工人们遵从群体的规范，尊重他们所在群体的非正式的结构。,赫茨伯格双因素理论,赫茨伯格开发了双因素理论。根据该理论的说法，这两个因素叫做不满意因素满意因素，或者叫做保健激励因素，又或者叫做外部-内部因素。该理论的初期研究提出了两个具体结论。第一，存在一系列的外部条件，即工作环境，这些条件不具备会导致雇员的不满意。但即使这些条件具备了也不一定可以激励雇员。这些条件是不满意因素或保健因素，因为他们需要维持最低水平的“没有不满意”。这些因素包括： 薪资 职务保障 工作条件 身份地位 公司

10、程序 （ 6）与同事、主管和下属的人际关系,第二，一系列的内部条件，即职务内容，职务中存在这些条件时，会产生导致良好职务绩效的高水平的激励。如果这些条件不具备，职务就不能令人满意。这类叫做满意因素或激励因素，包括： 成就感 认可 责任增加 升职机会 有意义的工作本身 成长的机会 这些激励因素直接和职务或任务本身的性质相关。具备时它们会产生满意。满意反过来又产生内在的任务激励。,1 激励的方式,影响动力的几种激励方式包括： 威胁激励、奖励激励、个人发展激励,1.1 威胁激励,国外一些公司的大裁员就是一种典型的威胁激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。,案例

11、 末位淘汰,联想电脑公司每年通过考核确定最后5的员工要被淘汰，这是公司换血的一种方式，也是一种威胁激励。员工会感觉到一种威胁和压力的存在，这会促使他们努力工作而不至于被淘汰，从而对于人员发展及整体人员素质的提升有帮助。 华为每年也通过这种威胁激励的方式，将一些中层管理者淘汰出管理层。北京有一个项目叫现代城，该公司对于管理职位也是采取一种威胁激励的方式。在6位副总监中，每年绩效考核最差的或业绩完成最差的副总监将被降为销售经理，而在销售经理层次中表现得最出色的一个会被提升为销售副总监。 采用威胁激励方式确实在员工中形成了一种竞争的态势，对提升绩效，促进人们的成长有所帮助。但这种方式使用过度，也会导

12、致“后院着火”，现代城的末位淘汰法就最终导致其中几位副总监集体跳槽到第一商城。并在整个公司造成人员动荡。 威胁激励在一定时期内一定程度上使用应该说能取得积极的成效，可以提升劳动生产力。但如果经常使用会导致人们产生不安全感，降低对企业的忠诚度因此要在适当的环境中正确地运用。,1.2 奖励激励,奖励激励即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，如加薪、升职，或者是口头的表扬，奖励激励对员丁向新的目标冲击能起到积极的推动作用。 奖励激励的局限性在于：奖励激励会养成人们的依赖心理，一旦把奖励的内容取消，员工就会失去工作的动力。,1.3 个人发展激励,个人发展激励是公司从长远角度考虑而采用的一种激励方式，它

13、将员工追求自我发展的目标与公司的目标融为一体，是最大限度激励员工的办法。,2 工作动力,激励需要以激发员工愿望、增加工作动力为出发点。动力是促使我们去做某件事情的力量。动力可以分为内外两种：一种是内在动力，由内而外产生的；还有一种是外在动力，指的是领导者、周围的同事，或外界其他一些渠道施加的动力。,内在动力往往会受到外部因素的影响，这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。但任何外部环境的因素只有与个人目标相契合的时候，才能产生激励作用。 作为团队的领导既可以积极地影响员工的工作动力，也可以消极地影响员工的工作动力。如果激励方式得当，对下属表示一种关心和关怀，这时就会增强人们的工作动力，是一种正激

14、励；反过来如果领导者对下属缺乏耐心，也没有给下属足够的关注，甚至忽略了员工职业发展的要求，出了问题时归罪于下属，有了成绩时义归功于自己这样做就可能削弱人们的工作动力、成为一种负激励。,2.1 人们的工作动力从哪来？,动力其实跟人们的需求有关，有迫切的需求就会产生强烈的工作动机。 马斯洛将人们的需要分为生存、安全、社交、尊重和自我实现五个需求层次。正是基于这些需要，人们自内而外产生种种工作动力，有动力推动，人们就开始追求目标，一旦目标实现了，人们就会获得相对的满足感，从而产生了下一个需求。 如下图所示，这就是激励的循环圈。,现实生活中，任何员工在不同的阶段都有不同的工作动机。 也许在工作的初期，

15、物质和金钱是很重要的，所以希望自己的薪水能够有所增加、这个时候人们工作更多的是为了基本生活；工作五六年后，有了一定的积蓄，这时所追求的目标可能会转移为自我价值的实现和自我成长。,2.1 人们的工作动力从哪来？,总之，不同的人工作动机也可能不同，即使是同一个人在不同的时期，其工作动机也会不一样。因此领导者在采取激励方式时也应该有所区别。 福利、薪资和工作保障并不能激发所有的员工、也不是对某个人永远都有效，领导者要挖掘更多、更深层次的激励因素，如工作环境、培训和发展的机会以及工作兴趣等。,2.2 需求的排序,下表的调查结果显示，中级主管对于高级主管的需求认知和高级主管对于中级主管的需求认知有很大差

16、异，这说明各层人员对于其他层级人员的需求并没有清楚地界定和判断，因此在上级激励下属时，就会不了解下属的真正需要，从而无法采取真正有针对性的激励方式。,高级主管对于需求的排序,中级主管对于需求的排序,基层人员对于需求的排序,2.2 需求的排序,如上表所示，基层人员认为自己需求中排在第一位的是获得工作的成就感，而薪水放在第三位。因此，认为提高工资就会使团队士气相应提高的观点是不全面的，以这样的方式来看待团队激励会进入一个误区。,2.3 了解员工的工作动机,要了解员工的工作动机可采用如下几种方法： 观察员工的工作。作为领导者，在巡视员工的过程中要仔细观察哪些因素使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式。 组建员工的中心小组，调查他们希望从工作中得到什么，这有点类似于员工满意度的调查。 培养员工的特殊技能。每一个团队成员身上都有自己的闪光点、领导者应挖掘他的闪光点，培养员工的优势，使他真正成为专家。 与离职员工进行坦诚交流，了解他们离职的原因并采取措施解决问题，避免人才的继续流失。 让员工描述理想的工作环境。如让员工在自己的“幻想名片”中写下所期