五章供应链合作伙伴评价教学讲义

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1、第五章、供应链合作伙伴评价与选择,5.1供应链战略合作伙伴关系 5.2供应链合作伙伴的选择研究,5.1供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 三、供应链合作伙伴关系的形成和发展 四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 六、供应链合作关系的意义 七、供应链合作关系的制约因素 八、我国企业合作模式中存在的问题,一、供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系，以保证实现某个特定

2、的目标或效益。,关键 供应链各节点企业之间的连接和合作 相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略,2、不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,3、外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,三、供应链合作伙伴关系的形成和发展,供应链合作关系的发展,四、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,在新的竞争环

3、境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。,表5-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较,供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。,为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应

4、成本和排序： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,按价格和质量成本的绩效排序,按价格+质量水平+交货时间排序 每周零件需求数量的标准差 =80 安全库存 (a=95%，Za=1.64) 订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存 零件的库存费用按库存价值的25%计算,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,1、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式。 在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都实现相互

5、的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。,五、供应链合作关系的价值,战略伙伴关系的企业集成模式,2、有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。,3、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 具有战略合作伙伴关系下的供应链，其竞争优势并不是仅仅因为企业有

6、形资产的联合和增加，而是企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强-强”联合，也就是用最小的组织实现了最大的管理效能。,4、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间，显然加强供应链合作关系运作的意义重大。,通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标 (一)对于制造商/买主1）降低成本（降低合同成本）； 2）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格； 3）

7、提高产品质量和降低库存水平； 4）改善时间管理； 5）交货提前期的缩短和可靠性的提高； 6）提高面向工艺的企业规划； 7）更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度； 8）强化数据信息的获取和管理控制。,(二)对于供应商/卖主1）保证有稳定的市场需求； 2）对用户需求更好地了解/理解； 3）提高运作质量； 4）提高零部件生产质量； 5）降低生产成本； 6）提高对买主交货期改变的反应速度柔性； 7）获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。,(三)对于双方 1）改善相互之间的交流； 2）实现共同的期望和目标； 3）共担风险和共享利益； 4）共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物

8、理集成； 5）减少外在因素的影响及其造成的风险； 6）降低投机思想和投机几率； 7）增强矛盾冲突解决能力； 8）订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； 9）减少管理成本； 10）提高资产利用率。,虽然有这些利益的存在，但仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。 过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。 企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。 企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。 所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略做出正确对比，再做出最后的决策。,案例：诺基亚和爱立信的

9、命运,全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据华尔街日报分析，爱立信退出的原因是其唯一的手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。 相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短缺的问题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片供应商。诺基亚的手机生产不但没有受到大

10、火影响，反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的27%提高到30%。危机变成了转机。,六、供应链合作关系的制约因素,1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位

11、、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要,七、我国企业合作模式中存在的问题,脱胎于计划经济的我国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下“以我为主”的山头主义思想仍然在许多企业存在、跨地区、跨国界的全球供应链

12、为数不多。 2）许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。,3）由于国有企业特殊的委托代理模式，委托代理的“激励成本”（Incentive Cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。 4）国有企业委托人的典型特点是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂。 5）企业合作存在。由于委托代理人问题的特殊性，国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。,6）由于计划经济

13、体制下的“棘轮效应”（Ratchet Effect）的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高； （棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。 7）基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。与此同时，在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。,由于这些问题的存在，使得供应链管理思想在我国企业中应

14、用受到的阻力比我们想象的要大得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式。因此，完善供应链管理思想运作方法，解决我国企业在实施供应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理机制问题是关系到供应链管理模式能否在我国得到很好的实施的关键。,5.2供应链合作伙伴的选择研究,一、集成化供应链管理环境下合作关系的类型 二、选择合作伙伴考虑的主要因素 三、合作伙伴选择的常用方法 四、合作伙伴综合评价 四、合作伙伴综合评价、选择的步骤 五、处理好供应链企业合作关系的若干问题 六、供应链企业之间合作的策略模式,一、集成化供应链管理环境下合作关系的类型,在集成化供应链管理环境下，供应链

15、合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。 这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。 重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴， 次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。 供应链合作关系的变化主要影响重要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。,根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴分类矩阵如图所示,在实际运作中，应根据核心企业不同的选择目标、不同的价值取向，选择不同类型的合作伙伴。 对于

16、长期合作需求而言，应选战略性合作伙伴； 对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化； 对于中期需求而言，则要根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应地选择有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴。,二、选择合作伙伴考虑的主要因素,1、综合评价指标体系的设置原则 系统全面原则 简明科学原则 稳定可比性原则 灵活可操作性原则,2、综合评价指标体系结构,三、合作伙伴选择的常用方法,1直观判断法 直观判断法主要是通直观过倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴。 2招标法 由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。这种方法主要订购数量大，竞争激烈的情况下采用。,3协商选择法 由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时的情况。 4采购成本比较法 对质