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1、第十章 绩效管理,第一节 绩效管理的含义和作用 第二节 绩效管理的实施过程 第三节 绩效考核方法 案例分析,第一节 绩效管理的含义和作用,一、绩效的定义 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的且能够被评价的工作行为（工作能力和态度）及结果（工作业绩）,绩效的特点 多因性：知识、能力、激励与环境 绩效不良时多方面分析原因 多维性：结果与过程 评价要全面 变动性：动态性 因素变，绩效变，评价变,二、绩效管理的定义,制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对其绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,（二）绩效管理的目标,改善员工工作绩效，
2、提高企业整体绩效。,经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表,（三）绩效管理的作用,有助于提升企业绩效 使员工行为与企业目标一致 提高员工满意度 为其他人力资源管理职能提供可靠依据,绩效管理的作用,绩效管理的作用,绩效管理的作用,绩效管理的作用,（四）绩效管理的责任主体,企业所有管理者，而非仅仅是人力资源部门管理者,绩效管理与其他人力资源管理职能的关系（自学）,第二节 绩效管理的实施过程,一、准备阶段 绩效目标：绩效内容和绩效标准 考核周期,（数量、质量、 成本、时间）,（一）绩效目标：绩效内容和绩效标准,如：工作能力可以细化为判断、组织、协调、决策等能力指标
3、,绩效指标确定应注意的问题，指标应当 有 效：全而不溢 具 体：考核内容具体 明 确：没有歧义 有差异：同一周期 有变动：不同周期,考核项目和指标的权重（各项内容的重要性程度）,2、绩效标准 员工的工作要求：怎么做，做到什么程度 （1）绩效标准应当明确 量化：数值型，百分比，时间 量化的方式：绝对值，相对值 不能量化时，给出具体的行为描述 （2）绩效标准应当适度：有一定难度 （3）绩效标准应当可变 同一员工不同周期，不同员工同一周期,绩效目标设计的“SMART”原则 具体的：specific 可衡量的：measurable 可以达到的：attainable 相关的：relevant 以时间为基
4、础的：time-based,（二）绩效考核周期 考核周期确定需要考虑的因素： 1、职位的性质：易考核则短，对整体绩效影响大则短 2、指标的性质：稳定则长 3、标准的性质：标准实现的时间长则长,二、实施阶段（绩效沟通和考核）,（一）绩效沟通：过程控制 绩效沟通指在绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给员工以必要的指导和建议，帮助员工实现既定的绩效目标。,（二）绩效考核,1、考核原则 2、考核前培训 3、考核主体 4、考核方法 5、考核表格 6、考核时间安排 7、考核中应注意的问题,1、绩效考核的原则 （1）“三公”原则公开、公平、公正 （2）“三结合”原则责、权、利 （
5、3）“三级考核”原则 （一般情况）,2、考核前的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关 培训 关于考核目的、考核程序、考核中应 注意的问题等。 关键是让员工清楚，客观、准确的绩 效考核对个人和组织的好处。提高员 工对绩效考核的认可和接受程度,3、绩效考核主体 上级、同事、下级、本人、客户 考核主体选择的原则： 根据不同的考核对象和考核指标 性质，选择对该指标最了解的， 最具有发言权的人。,4、绩效考核的方法 （1）比较法 （2）量表法 （3）描述法 （4）目标管理法,5、考核表格的设计 (考核表格事例) （1）实用性 这是设计考核表格的第一前提 （2）简单化： 容易操作才具有实用性 （3）数字
6、化： 尽量量化工作任务、考核标准 （4）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一,6、考核的时间安排,7、绩效考核中应注意的问题 （1）重视思想引导，观念先行 （2）坚持原则，维护考核的严肃性 （3）注意把握量化指标的“度” （4）注意非量化指标的主观性成份 （5）防止考核误区,考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 （认为量化的就是最好的） D 考核者本身不能以身作则 （影响考核制度执行和考核的严肃性，引起制度成本） E 主观因素引起的误区 晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、 对比效应 、
7、溢出效应、 宽大化（严格化、中心化）效应,避免绩效考核误区的方法 1、建立完善的绩效目标体系、 考核指标、标准具体明确 2、选择恰当的考核主体 3、选择合适的考核方法 4、对考核主体进行培训,三、反馈阶段（考核结果沟通，改进计划制定）,（一）反馈应注意的问题 1、及时 2、要指出具体问题和原因，制定改进计划 3、对事不对人 4、要注意绩效反馈时的说话技巧 5、反馈应当是经常性的 （二）绩效反馈效果衡量 是否达到预期目的 谈话方式是否适当 反馈对员工改进工作是否有帮助 反馈是否增进了双方的理解,1如何确保考核的面谈可以提高员工的表现。 上级应和员工共同清理和工作相关的问题，设定可衡量的工作目标以
8、及实现这些目标的时间表。 2如何批评员工 批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。,考评沟通中的一些难题,3如何对表现差的员工的面谈进行记录 对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。,4如何处理抗拒性的员工 （1）要明白防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现
9、，并以开放性的态度倾听员工的解释。 （2）延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。 （3）明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。,5如何与绩效差、年龄大、工龄长的下级面谈 （1）要特别慎重，避免他们的自尊心受到伤害。 （2）对他们要尊重，肯定过去的贡献，耐心而关切地 为他们出主意。 6、如何与过分雄心勃勃的下级沟通 要耐心开导，用事实说明他还有一定的差距，但不能泼冷水。可与他们讨论未来进展的可能性与计划，但不能让他产生错觉，以为达到这一目标就一定马上能被提升。,四、运用阶段,（一）以考核结果作出奖惩决策 工资奖金变动 职位变动 （二）绩效考核结果分析 为其他人事决策提供依据,第三节 绩效考核方法,
