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1、如何有效的全面预算编制 7 步法和预算执行纠偏财务主管人员仅知道一些泛泛的管理理念，是远远不足以形成必要的财务决策、执行分析和目标控制结果的。财务主管人员在日常财务分析和管理中主要面对两大难题： 第一、决策是针对未来的，而未来就是不确定或是有风险的。第二、企业的经营活动要在顾客价值与降低成本之间进行权衡。【授课内容】第一部分：什么企业需要全面预算？企业什么时候需要全面预算？ 1.从更高的角度认识全面预算【案例导入】 （1）全面预算是战略规划第一步（2）全面预算是企业经营管理和财务管理的“纲” （3）确定目标 （4）配置资源 （5）考核标准 （6）控制依据 2.怎样判断全面预算管理的成效（1）全
2、面预算管理要达到的目标（2）统一思想行动（3）规范生产经营秩序 （4）提高资金利用效果 （5）降低成本费用 （6）较好地应对市场变化3、全面预算是“一把手工程” （1）谁主持领导全面预算的编制、执行 （2）谁编制预算、执行预算（3）财务部门在全面预算管理中的地位和作用4、全面预算的内容选择及流程 （1）工业企业预算内容全面预算业务预算、财务预算【案例导入】 业务预算销售预算、生产预算、成本预算、费用预算【案例】 财务预算资本预算、现金预算【案例导入】预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表（2）商业企业预算内容商品进价成本及运杂费（3）房地产企业预算内容 项目预算、财务预算 项目预算项目前期
3、预算、项目整体预算预算项目管理【案例导入】a 如何统一全员预算理念 b 编制过程中的常见问题解析 c 预算执行过程中的常见问题解析d 预算跟踪过程中的常见问题解析 e 预算项目管理的关键控制点5、全面预算的局限性（1）预算与实际存在差异（2）预算编制讨价还价 （3）预算的编制成为“数字游戏” 第二部分 编制年度预算时财务应该做什么？怎样做？ 1、年度预算的编制流程【案例导入】 2、年度经营目标的确定（1）确定年度经营目标的导向战略目标具体化 可计划，可分解，可量化以收入为导向的以成本为导向的以利润为导向的测算目标利润的具体方法通常有：a 增长百分比法 b 量本利分析法 c 资产报酬率法( 不低
4、于 10%) d 战略目标分析法 （2）保证企业的资产安全、完整资产的记录与保管一定要彻底分开任何资产的流动都必须进行详细的记录建立完善的资产管理制度，包括岗位责任制、惩罚制度以及激励制度对资产进行定期和不定期的盘点，并确保资产的账面记录与实存数量一致（3）改善企业的经营管理，提高企业的经营效率和管理效果组织精简、权责划分明确有良好的信息和沟通体系有与岗位相一致的业绩考评制度，形成有效的激励机制（4）遵守现行法律、法规、行业（或证券）监管规章和企业内部管理制度确定年度经营目标的方法与过程 非财务目标的确定 3、编制专业预算【案例导入】 (1)专业预算的内容与编制 (2)销售预算(3)生产预算(
5、4)成本预算(5)费用预算(6)资本预算(7)现金预算4、分预算(1)什么是分预算(2)为什么分预算 5、年度预算的综合平衡(1)年度预算的审核 (2)年度预算方案的综合平衡6、年度预算的修改变更(1)年度预算修改的必要性(2)年度预算的修改程序7、年度预算的探讨(1)年度预算是指标预算 (2)年度预算的主要方法选择(3)年度预算的精细度选择 不是越细越好、总体宜粗不宜细、一般分解到季度，而不是到月度【综合案例】第三部分：月度预算时财务应怎样做？执行时应注重什么？ 1、月度预算的内容与编制（1）月度预算是年度预算的执行预算（2）月度预算的内容 月度销售预算月度生产预算 月度成本预算月度费用预算
6、月度现金收支预算 2、抓好月度预算的核心预算月度现金收支预算【案例导入】（1）现金收支预算的地位和作用现金收支状况决定和影响企业资金周转状况现金收支状况决定和影响企业成本费用的高低（2）月度现金收支预算的基本原则收支两条线原则硬预算原则 （3）月度现金收支预算的制定与执行程序 月度现金支出预算的现金收入预算的由总经理主持全公司的现金收支预算方案经总经理办公会讨论通过后，交由财务部门控制执行第四部分 在抓全面预算管理时财务应关注哪几个环节 1、全面预算的执行 （1）预算是方向、预算是承诺、预算是命令（2）预算执行中的核算工作（3）预算执行过程中的检查2、全面预算的考核 （1）预算指标完成情况的考核 （2）预算和执行情况的考核 3、全面预算的分析【案例导入】 （1）因素法（2）结构法（3）时间序列（4）比例法
