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1、提升零售企业竞争优势的物流绩效评价模式研究物流, 绩效, 企业, 竞争, 模式 求职招聘 在线投稿经管百科 三人行网 我也想创建词条赚积分摘要：基于平衡模式的物流绩效平衡记分卡是一个以物流战略为起点，包括财务、顾客、内部流程、创新与成长和社会责任五个维度的基本结构，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标的提取体现企业不同利益相关者的期望。通过物流绩效评价可使零售企业能够准确判断物流活动对其获取竞争优势的贡献，正确把握物流绩效改进的机会。 关键词：零售企业，物流绩效评价，评价模式，平衡记分卡 零售物流系统作为零售企业经营的重要基础条件，在很大程度上担负着“在适当的时间把适当的商品准确送达消费者手中
2、”的重任。高效的物流管理有助于零售企业通过成本优势和顾客满意度的提高来获取并保持其竞争优势。因此，物流绩效的改进和提高对于零售企业整体绩效的改进和提高具有重要意义。然而，如果不能评价就无法进行控制；如果无法控制就无法进行管理；如果无法管理就无法实现改进（Harrington，1991）。通过物流绩效评价可使零售企业能够准确判断物流活动对其获取竞争优势的贡献，正确把握物流绩效改进的机会。鉴于此，确定符合零售物流管理发展要求的绩效评价模式能够指导物流绩效评价实践，为零售企业物流绩效改进提供依据。 一、平衡模式对于提升零售企业竞争优势的推动作用 模式是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式
3、”。从这个意义上说，绩效评价模式是进行绩效评价实践的某种参照样式，这种参照样式在一定程度上反映了评价实践所奉行的思想，或者说反映了指导评价实践的观念。评价模式一经确定，便会对评价系统的所有构成要素产生影响。 纵观企业绩效评价模式演进的历程，无论是以评价财务绩效为核心的财务模式、以满足股东需求为特征的价值模式，还是兼顾财务绩效和非财务绩效的平衡模式，每一种评价模式的产生都是在特定社会经济环境下、适应企业生存和发展要求的产物。因此，零售企业物流绩效评价模式的选择也必然要考虑零售企业所处的竞争环境及其发展的客观要求。 鉴于当前本土零售企业所面临的社会经济环境，笔者认为，以平衡模式作为零售企业物流绩效
4、评价模式是较为适当的选择。因为平衡模式是一种以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的提取来体现企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化目标的绩效评价模式，其对提升零售企业竞争优势的推动作用体现在以下四个方面。 （一）以战略为起点，实现企业战略的显式化管理 绩效评价系统在企业管理中具有导向作用。“合适”的绩效评价系统可以引导和控制企业战略的实施，确保战略目标的实现。以财务指标为主的绩效评价方法的固有缺陷导致企业绩效评价与其战略目标的实现之间缺少关联。由于过分强调短期财务指标，往往出现企业战略的制订与实施之间相脱节的情况。在平衡模式下，绩效评价以企业战略为起点，通
5、过对战略目标的层层分解实现企业战略的显式化管理。通过评价指标体系自上而下地将企业战略目标转换成阶段性的、具体的战术目标，并落实到每一个部门、每一个管理者和每一个员工，从而使高级管理人员明确达到长期战略目标的关键因素，各部门和员工明确各自所完成的任务对实现企业总目标的贡献，最终实现企业各部门和各层级在战略指导下的协调一致，进而实现整体利益最大化。平衡模式通过将绩效评价纳入企业战略管理的全过程，促进了企业战略制订与战略实施行动之间的平衡，使绩效评价的导向作用得以充分发挥。. 企业进行物流战略管理时，也存在着战略制订与战略实施之间相脱节的风险。在平衡模式下实施物流绩效评价，可以将整个评价系统纳入企业
6、的物流战略管理过程中，从而使物流绩效指标充分体现物流战略目标，进而确保绩效评价的结果能够反映物流战略的实施情况，为物流绩效的改进提供指导。 （二）兼顾主要利益相关者的要求，实现内部和外部的平衡 以财务指标为主的评价模式体现了委托-代理理论关于“股东利益至上”的原则。随着经营环境的变化，企业价值增值的资源不仅仅是财务资本，许多非财务资源，如劳动者的技能、政府社区的支持和新闻媒体的正面宣传等也发挥着重要作用。社会、群体、个人的利益越来越受到企业经营绩效的影响，同时又反作用于企业绩效。平衡模式的产生正是基于各利益相关者的要求和利益日益受到重视的大背景之下，强调在绩效评价系统中体现出不同利益相关者对企
7、业的期望。这种对政府、社会公众、客户、供应商、员工利益相关群体要求的综合考虑，为企业创造和谐健康的生存环境提供了保障。 零售企业物流运作的利益相关群体至少包括所有者、顾客、员工、政府、环保组织。顾客需求的满足直接关系到零售企业的生存和发展；物流相关部门员工利益的满足则关系到其工作积极性与主动性的发挥，进而直接影响物流绩效；而政府、环保组织等监管机构对物流活动所产生的负面效应（如环境污染）所进行的监管和规制也会对企业的物流绩效产生影响。在平衡模式下，基于平衡记分卡思想所构建的指标体系能够将上述来自于外部和内部的各利益相关者的要求纳入同一系统，进行综合评价和分析，较好地兼顾了主要利益相关者的要求。
8、 （三）兼顾结果和过程，保持结果与动因的平衡 以财务指标为主的绩效评价模式侧重于对企业经营活动的成果或结果进行评价，而忽视了企业经营活动过程本身的运行和发展趋势，结果评价的滞后性使其不能有效地对企业的经营活动进行及时的监督和调控（马璐，2004）。面对竞争加剧、客户需求不断变化和经营风险加剧的不确定性环境，企业管理者需要更加及时和全面地掌握企业经营过程的绩效信息，以支持企业战略目标的制订、战略计划的实施和适时调整。在平衡模式下，通过多角度、综合性的指标体系，不仅能够系统地反映企业前一阶段经营活动的结果，而且能够反映企业产生结果的动因，并且在一定程度上反映企业经营的未来发展趋势，从而有助于管理者
9、及时发现问题，实施过程控制，引导绩效结果。 零售企业的物流绩效评价既要反映物流活动的结果，即物流活动为企业带来的效益，同时又要监控物流活动的过程，因为合理统筹、衔接良好的物流活动过程是产生良好结果的重要影响因素之一。平衡模式强调结果指标和过程指标的综合运用，因而能够较好地兼顾对物流活动过程绩效和结果绩效的评价。 （四）兼顾财务和非财务指标，体现长期绩效和短期绩效 如果绩效评价仅仅意味着对历史结果进行综合回顾，那么从管理的角度考虑，这种评价几乎没有任何价值（Bredrup，1995）。许多学者都曾经指出，通常情况下，企业所使用的指标，特别是一些会计指标，实际上是对过去状况的描述（Chakrava
10、rthy，1986；Eccles，1991），而一种有意义的绩效评价应该是面向未来的，应该更加关注绩效的改善（威廉姆斯，2002）。因此，财务指标虽然是评价企业绩效的一个重要方面，但却无法涵盖所有的绩效内容。由于其偏重于反映企业内部因素对经营绩效的影响，并且过于依赖会计报表而具有滞后性，财务指标体系无法对外部环境作出评价，从而不利于企业分析自身优势和劣势、发现外部的机会和威胁。 动荡多变环境下企业生存发展所要求的绩效评价指标体系应该是以财务指标为基点，以非财务指标为补充，能够从不同角度反映企业的短期利润和长期利益的综合性指标体系。在平衡模式下，非财务指标是绩效评价指标体系的重要组成部分，适应不
11、同企业的特点。这些指标分别从客户、员工、供应商和政府等方面体现了财务绩效的驱动因素，反映了企业通过经营管理系统而获得的内因、过程和无形资产方面的积累，能够比较有效地衡量企业持续发展的优势。 物流活动对零售企业的当前利益和长远利益都有贡献。从短期来看，高效的物流活动能够提高效率、降低成本；从长期来看，物流绩效的提高有利于顾客满意度的提高，因而可以增强零售企业的竞争力。在平衡模式下，通过财务指标和非财务指标的结合，能够从不同角度反映物流活动对零售企业的当前贡献和长期贡献，进一步辨析零售企业财务绩效和长远利益的物流驱动因素。 二、零售企业物流绩效平衡记分卡的基本结构 平衡记分卡（Balance Sc
12、ore Card，简称BSC）是平衡模式最具代表性的思想，由罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）和戴维P诺顿（DavidPNorton）于20世纪90年代提出。作为一个以企业战略为基础、以因果链为分析手段而层层展开的战略性综合评价系统，平衡记分卡的整个指标体系从战略目标出发，形成一个层次分明的网状结构，而贯穿这一网状结构的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确、逻辑清晰、易于贯彻和执行（李春瑜、刘玉琳，2005）。此外，BSC将看似相互独立但却都与企业增强竞争力相关的要素浓缩在同一份管理报告中，使管理者一目了然，并且通过迫使管理者同时考虑所有的运营指标而在很大程度上避免了次优
13、化行为（Ghalayini，Noble，1996）。 （一）物流绩效平衡记分卡的维度 卡普兰和诺顿对平衡记分卡的研究是以制造企业为对象的。但是，随着BSC在各种类型的企业甚至各种职能部门中的应用，管理者和研究者们发现，不同的企业或者部门由于其使命不同，所选择的利益相关者也不相同，因此导致平衡记分卡对战略进行分解的角度也存在差异，从而产生了不同的平衡记分卡结构（魏琴、方强，2005）。此外，平衡记分卡将焦点集中在四个方面研究企业战略和绩效评价，为组织提供了更为平衡的视点，兼顾了各方利益相关者的要求，有利于企业的持续发展（Epstein，Manzoni，1998）。然而，仅仅将关注焦点集中于四个维
14、度，在一定程度上限定了关键成功因素的识别范围，某些重要的关键成功因素有可能超出这四个维度（赵莹、秦青，2003）。实际上，平衡记分卡的四个方面应被看作是一个模型而不是一种约束，在实践中，企业对它的使用很少低于四个方面，根据产业环境和经营单位的策略，有可能需要增加一个或多个方面（卡普兰、阿特金森，1999）。因此，在构建平衡记分卡、识别关键成功因素时，可以根据企业、经营单位或部门的特征和具体情况，在BSC结构中酌情增加一个或多个必要的维度。 基于企业物流系统的特点，笔者认为，除了财务、内部流程、顾客、创新与成长四个维度外，还应在物流绩效评价的平衡记分卡模型中加入一个维度，即“社会责任维度”。企业
15、的社会责任是一个较为宽泛的概念，通常是指企业通过企业制度和企业行为所体现的对员工、商务伙伴、客户（消费者）、社区、国家履行的各种积极义务和责任，是企业对市场和利益相关者群体的一种良性反应，也是企业经营目标的综合指标，它既有法律、行政等方面的强制性义务，也有道德方面的自愿行为（屈晓华，2003）。对于企业的物流活动而言，重视并承担社会责任更主要体现在环保和生态方面。因为物流系统运行的结果除了服务、效益等正面产出之外，还有可能产生环境污染这一负面产出，而政府、环保组织等监管机构日益关注企业物流系统对环境的影响，所以，他们是企业物流活动不容忽视的利益相关者，重视其要求有利于企业的长期发展。Mcint
16、yre等学者（1998）指出，尽管物流绩效是一个日益受到关注的研究领域，并且很多企业迫于外部压力重新审视了其以顾客为导向的评价系统，但是，已有的研究并没有对新的外部压力环境给予足够的重视。所以，在构建物流绩效评价系统时，除了建立有关物流功能的评价指标之外，来自于环保方面的压力要求企业能够建立与生态、环境相关的评价指标。环保指标的这种重要性主要源于利益相关者对环境改善的要求并且希望能够看到这种改善确实发生（Azzoneetal，1996）。 因此，针对零售企业所构建的平衡记分卡是一个以物流战略为起点，包括财务、流程、顾客、学习与成长、社会责任（主要是环保和生态方面）五个维度的基本结构（如图1所示）。 1.财务维度。经济效益是经营效果的深化，是企业投资者追求的
