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1、内部资料 请勿外传,1,业务领先模型（BLM） 理论与实践,二一四年八月一日,“双优计划”培训班,战略规划方法论,2,内部资料 请勿外传,内容提要,3,内部资料 请勿外传,业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）,BLM是什么? 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对BLM的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。,4,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,4,业务领先模型战略规划,5,内部资料 请勿外传,内部资料 请勿外传,5,业务领先模型战略执行,6,内部资料 请勿
2、外传,内部资料 请勿外传,6,业务领先模型领导力、文化氛围及差距分析,7,内部资料 请勿外传,业务领先模型整体逻辑,业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则,8,内部资料 请勿外传,IBM 战略与规划流程,制订三年战略规划 确定
3、外部市场环境与市场机会 制订增长的路径图及增长战略 就各增长战略在各事业部达成共识,制订业务/考核目标 确定战略举措的投融资计划、人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预算指标和考核指标,确定战略举措 沟通、整合各产品事业部(Brand)、行业事业部（S&D）战略 确定每个战略举措各部门角色与职责 为每个战略举措确定财务目标与里程碑,春季三年规划,整合阶段,秋季年度规划,执行,跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况,通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保持一致,战略管理流程通过统一的流程确保战略落
4、地,内部资料 请勿外传,总部,亚太总部,各地区分公司,AP Strategic Growth Process,MAP CFU & Brand Prep & Workshops,Revenue / Signings Commitments (Client/CFU),IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills,Chairman S&D/Brand Strategy Reviews,Prelim WW Targets To IOT,IMT & Brand AP GM Reviews,Brand & IO
5、T Strategy Exchange,IMTs finalize Plan,Resource Alignment & Quota,IMT Strategy Update + Brands Interlock,S&D Growth Conf,Prelim 2009 Tgts to IMTs,AP Growth Conf,Strategy Cycle 三年战略规划,Integration Cycle 整合阶段,Execution Cycle执行阶段,S&D/IOT Global Reviews,Revised Targets To IOT,Revised 2009 Tgts to IMTs,IM
6、T Plan Reviews,战略管理的成功在于多层面互动并达成共识IBM流程,Mktg /Strategy,Sales Ops,F&P,Global Brands/S&D,内部资料 请勿外传,亚太区战略性增长路径,客户关系/客户预算团队-业务线 初步研讨,签订承诺书 (收益目标分解至客户/客户关系团队),整合市场团队联合研讨： 倡议/收益/资源/能力,董事长 销售部门-业务线战略综述,初审全球目标至 整合运营团队,整合市场团队/业务线-亚太区管理团队综述,业务线-整合运营团队战略沟通,整合市场团队计划定稿,资源确认与配置,整合市场团队战略更新 + 产品线互锁,销售部门 增长会议,初审目标 至
7、 整合市场团队,亚太区 增长会议,Strategy Cycle 三年战略规划,Integration Cycle 整合阶段,Execution Cycle执行阶段,销售部门-整合运营团队 全球综述,修订目标至 整合运营团队,修订目标 至 整合运营 团队,整合市场团队 计划综述,战略管理的成功在于多层面互动并达成共识IBM流程,市场/战略,销售运营,初审/终审,全球业务线/销售部门,各地区 分公司,亚太 总部,总部,市场 洞察,11,内部资料 请勿外传,Sample,IBM战略管理流程通过统一的战略管理流程确保战略落地,12,内部资料 请勿外传,内容提要,13,内部资料 请勿外传,市场-战略绩效
8、管理体系,市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿的战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。 市场洞察与市场规划 战略制定与目标分解 资源配置与能力提升 战略执行与执行监控 组织绩效到个人绩效 价值共建与价值共享,14,市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效
9、驱动、资源保障的管理体系。 战略地图平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。 业务领先模型是IBM的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式和基本能力。 其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处：市场战略绩效体系明晰了战略规划和战
10、略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图平衡计分卡的开发提供有效支撑。,市场战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型,15,内部资料 请勿外传,市场-战略绩效管理体系持续创新历程,2006.10,2007.6,2008.4,2008.9,2010.7,2011.6,2012.2,2013.6,16,内部资料 请勿外传,
11、市场-战略绩效管理体系框架,计划预算,三一计划,绩效 责任书,战略研究,市场-战略绩效主线,市场洞察,商机洞察,战略 年会,战略意图,绩效回顾,绩效回顾,绩效回顾,绩效 审计,绩效激励,绩效考核,基于快速响应的战略执行,基于市场洞察的战略规划,基于快速响应的战略执行,战略目标基于市场洞察可量化；业务规划基于资源配置可执行 战略执行快速响应市场可调控；价值分配基于市场绩效可预期,人力,组织,技术,资金,17,内部资料 请勿外传,新奥市场-战略绩效管理机制,业务规划,战略目标,市场洞察,价值共建,个人目标,职业生涯规划,能力提升,股东满意,客户满意,价值共享,员工自豪, 战略目标基于市场洞察可量化
12、 业务规划基于资源配置可执行 战略执行快速响应市场可调控 价值分配基于市场绩效可预期,财务,客户,内部 运营,学习 成长,自上而下的战略分解与需求传导,自下而上的战略执行与价值实现,客户需求,战略意图,1,股东价值,客户价值,卓越运营,2,资源配置,动态优化,管理思想,快速响应,3,市场绩效,4,股东,客户,管理者,员工,股东,客户,管理者,员工,18,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,本模型基于新奥市场战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略
13、升级。,19,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,20,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,21,内部资料 请勿外传,新奥市场战略绩效管理模型,22,内部资料 请勿外传,市场洞察市场洞察为战略规划、战略执行提供支持,市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定和战略执行过程提供支撑。,22,战略 执行,战略 规划,信息 搜集,情报 分析,洞察 研究,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,23,内部资料 请勿外传,洞察研究,通过市场洞察 优化业务组合,通过SPAN分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成H1、H2、H
14、3三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。,23,业务组合模型,竞争地位,市场吸引力,SPAN 分析模型,H1业务,H2业务,H3业务,有吸引力的 细分市场,有竞争力的 细分市场,战略 执行,战略 规划,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,24,内部资料 请勿外传,洞察研究,情报分析,通过情报分析 明确战略定位（SPAN）,24,竞争地位,市场吸引力,份额,品牌,技术,成本,规模,增长率,进入门槛,利润水平,SPAN 分析模型,总量/结构,行业供需,自上而下 层层分解,自下而上 逐级累加,五力分析,价值链分析,竞争态势矩阵,SPAN分析是市场洞察的
15、枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面的信息情报经过分析工具的加工处理，为SPAN分析提供必要输入。,宏观环境分析,行业分析,竞争分析,客户分析,细分市场 客户需求,市场 细分,25,内部资料 请勿外传,差距分析,通过市场洞察 明晰创新焦点,通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。,25,执行差距,机会差距,外部对标分析,情报分析,宏观环境分析,行业分析,竞争分析,客户分析,内部执行分析,创新焦点,产品服务创新,管理手段创新,业务模式创新,竞争对手业绩评价,行业供需总量,战略 执行,战略 规划,业务组合,创新焦点,业务设计,业务规划,商机洞察,销售计划,业绩回顾,26,内部资料 请勿外传,通过市场洞察 进行业务设计,通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的业务设计提供支持。,26,客户结构细分,客户需求特点,竞争优劣势,行业价值链演变,行业交易方式演变,市场机会和威胁,情报分析,客户分析,竞争分析,行业分析,宏观环境分析,业务设计,客户选择,价值主张
