《实践报告M房地产企业实践报告——基于企业全面预算管理的分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实践报告M房地产企业实践报告——基于企业全面预算管理的分析（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、M房地产企业实践报告基于企业全面预算管理的分析引言全面预算管理是一种较佳的管理模式，因为全面预算管理具有预算的基本功能，即以数量关系表示企业生产经营各个环节的资源需求，而且能够弥补了传统预算的缺陷，是一种具有战略概念导向的综合管理工具，具有科学性系统性全面性的特点。房地产行业是我国的支柱产业之一，故而笔者结合实践情况，以M房地产企业为例，对其全面预算管理问题进行探究。一、企业概况M房地产企业（下面简称为M企业），在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到2016年底，具有总资本571亿元，其中具有全资与控股子公司三十七家，M企业是
2、一家上市企业。近些年，M企业想要将该公司创建成总公司的行政、营销、研发的精品中心。近年来不断进行扩张，以其母公司所在地位中心向全国以至于全球进行辐射，变成竞争实力强、公司聚集力好、社会影响力大、创新实力强、持续发展能力强，在国内有着一流竞争实力的现代化大规模企业集团。在很长一段时间里，M企业一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。二、实践岗位介绍笔者在实践工作中，主要是对该公司的预算情况进行分析，以分析该公司
3、的预算情况，使项目能够在预算之内达到质量最佳。三、实践心得和体会笔者依据M企业全面预算管理的实行情况，研究出其主要具有的一些特征： M企业在开展预算管理时主要是将现金流当作主要重点，开展预算管理。在设定预算时，主要就是要进行预算编订从而保障各个预算项目间互相平衡。将现金流量管理当作主要重点的全面预算管理模式，更为清晰的阐述了公司资本管理目标，让措施能够更为有效、资本掌控实力更强。M企业使用的是“从上到下、从下到上”的“上下互相结合”的方式。使得M企业全面预算指标真正地分解并落实到实际生产经营中的各个环节、各个部门，从而渐渐建立起环环相扣、各负其责、纵横交错的责任掌控系统，也可以让M企业总目标和
4、各个责任机构的局部目标有效的结合在一起，给总目标的完成带来依据。M企业开展授权审批制度。董事会授权预算委员会，并对方案给予审核，保障预算管理具有一定的威性与严谨性。经过分析，M房地产企业全面预算管理中存在的问题主要有：1.没有做到全过程控制对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，该M企业在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能
5、很好地实现。2.没有做到全方位编制全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该M企业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。另外，其编制时候，没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算，如表1所示：表1 M企业预计成本项目2017年2018年增长率预计2019年成本收费材料14,826,29915,819,6616.07%16,879,578不收费材料3,023,9973,265,9188%3,527,191人工19,591,16222,216,37913.34%25,180,044
6、3.片面追求严格的预算控制模式由于M企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对M企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。四、对实践单位改进的意见和建议针对以上问题，笔者对实践单位的意见如下所示：1.构建恰当的组织体系由上文分析可以看出，中国大部分房地产领域始终没有清楚意识到语速昂立的价值所在，对其功能特性存在误解误读。它们常常将其视作是财务管理内容，并划归财务机构全程处理。然而这种管理当然不能简单地理解为财务管理，它的量化考察方式是否有利于评估分配效果，这一方面存在
7、同财务工作的相似性，然而它又带有综合性特征，这才是它区别于财务工作的关键。它是在专门流程考核中、在完整评价内外需求条件下采取行动，所以，它应有对应的委员会负责效果事宜，而不是将它算作某个部门的捎带工作。管理层务必加深相关价值认识，让这一委员会获得充分权限。整个全面预算管理系统包含决策、审议、执行三种板块，分别由各分支部门担任要务。另外，它们的内在关系作用更有利于诞生多元效能队伍。下列内容是国企相关小组的构成情况，实践过程应当按照企业条件的差异性及目标定位分歧，予以具体改变。组织结构体系如图1所示：费用中心收入中心投资中心利润中心预算管理业务部门签发预算预算决策预算管理委员会预算管理办公室财务部
8、总会计师总经理董事会预算执行与控制预算编制及审议图1 国有企业全面预算管理组织体系构建2.优化全面预算管理的制度体系出于升级房地产领域相关管理效果的动机，必须从制度角度入手进行建设。制度需要涉及管理办法细则评估同激励、处分管理办法等。其中，管理办法基本上涉及这些内容：机构排布、编制规范与目标、构架内容。细则一般来说都会涵盖这些内容：业务管理权限；编制手段；执行水平反馈，预算改进流程、审批等。评估同激励、处分管理办法则会涵盖这些内容：评估配比及标准、换算公式、激励及处分实质举措等。3.构建新型的全面预算管理循环体系整个系统的关键组成，乃是循环系统的设置。它代表着管理系统的灵魂所在，对于系统而言充
9、当着“骨骼”的角色。当市场条件发生变化时，或者业内情形生变时，企业务必以最新条件为准，在内外条件及建设诉求影响下，重新设置这一系统。它保持闭环运作状态，从编制环节开始，管理力度着重放置在中间环节，而后关于预算差异信息，予以综述、评判等操作。通常来说，这种系统都会涉及到编制、执行、评估层面，其中执行会同控制绑定在一起生效。具体循环流程及各环节相互关系如图2所示：通过是否与预算相符规划与执行结果比较预算差异是否正常执行效果实际计量经营目标通过预算准确性考核预算差异原因分析编制预算经营目标调整差异预算修订预算预算图2 全面预算管理循环体系流程基本图示其一，全面预算计划与编制系统编制作为开端，对于整体
10、效力的作用是非常直观的，能够从准确性上对管理质量构成作用。后期差异、评估等信息都会在计划前提下完成，那么关于这一初始环节的质量，需要投入更多关注来进行加强，防止工作偏离目标而造成管理损失。细致考量，我们会发现全体指标都应当放置在预算区间内，按照属性差异，可用是否为财务类型作为依据，分出两类。平常时候，我们都会用三种组成来设置预算内容。第一点，经营预算。它围绕销售预算这一关键内容，囊括了经营环节可能产生的一切开支费用。基本上由人力成本、原料采购成本、加工耗费、营销开支等组成。之后第二点为财务预算，基本上对过去、现阶段财务水平进行整合，之后推理下一阶段的负债、利润、现金流等情形。第三点则从项目角度
11、考虑预算问题，一般会以设备耗资为重点。它们共同建立起整个预算结构。其二，全面预算执行与控制系统第二个阶段属于执行期间，经过前文介绍我们会了解到，现阶段房地产领域依旧没有给予执行阶段以重视，这同它的实际价值并不相符，仅仅关注计划本身的做法其实不再可行，必须尽快予以转变。那么，从力度上予以强化，让控制效果更佳，并从反馈流程入手升级，才是让国企预算管理呈现新活力的步骤。详细说来，控制都会有一定的定期，按这种时限来管控，如将90天视作一个周期，将周期内所得效果同对应阶段的目标做出参照分析，就能够得知操作问题，尽快改变不能迎合目标要求的安排。责任报告也是比较关键的一个步骤，借助这种机制，能够让执行效果得
12、到进一步保证，出现问题时也会在第一时间内得到回应。由于控制的作用阶段其实存在差异性，因此预算控制有前中后三种类型。一般以中后期发力为主，不过这些途径都显示出比较显著的拖延性，因此也要适当发展前端控制模式，尽可能地让隐患被锁定在预警阶段。其三，全面预算管理考核评估系统这一环节也充当企业总体评估的有机组成。它虽然处于管理工作的尾端，然而影响力是比较显著的。它让管理获得强制性条件，如若不然，整个效果难以被确切掌握，也就不能为企业带来实际参考价值。而这种失效的情况，势必耽误后续预算管理工作如常开展。借助更优化的流程来安排评估，并做出恰当的奖惩处理，可以产生两方面贡献，一是促进职工投入工作，产生积极循环
13、；二是捕捉企业经营问题所在，对具体盈利条件进行明晰，从而懂得市场定位如何调整，生产规模、投入决定等都有了具体依据。这一结果代表的是之前阶段各项工作最终的贡献情形，反映出企业进步或退步的现状，会让其接下来的预算管理工作获得新的建议、经验支持。预算管理考评体系的结构如图3所示：成本责任中心 得出分析结论 预算考核报告销售差异成本费用差异总差异比较分析法比率分析法因素分析法 预算差异分析收集各部考评信息定量指标财务定性指标非财务确定考评指标体系下期预算管理借鉴本期效果评判考核明确业绩考评目标投资责任中心利润责任中心确定业绩考评对象图3 预算管理考评体系房地产企业应当在恰当的预算管理考评体系之下进行全面预算管理，方能使预算管理活动达到最佳的效果。
