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1、员工离职管理技巧,培训师：xxx 日期：20 xx,课程内容,第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工,员工离职的概念,就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份资格以及地位发生变化的行为。,离职分类,自愿离职,非自愿离职,自愿离职指员工的离职行为是自愿的，没有受到他人的胁迫或压力，属于个人选择性的离职。,非自愿离职的决策主要是组织作出的，脱离组织的原因是员工无法控制的。,失能性离职与功能性离职,失能性离职,员工想要离职，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的，失去这种员工将使组织效益遭受损失
2、。,功能性离职,员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工留下来反而会损害组织效益。,离职行为的功能性分类,个 人 对 组 织 的 评 价,非自愿 离职,自愿 离职,失能性离职,功能性离职,组织对个人的评价,离职的影响,员工离职的成本分析,离职面谈的作用,尽力保留人才 顺利辞退 收集改进意见，降低人才流失率 提高管理水平 降低员工离职成本 提高公司品牌美誉度 还有什么？。,离职面谈基本流程,强制辞退指标,建立筛选标准,确定名单,候选人名单,HR,LINE,STAFF,离职面谈,法律和公司政策,工作表现排名,离职面试中的角色,业务经理的角色： 1、谈话的主导者 2
3、、明确谈话的目的 3、提出丰富的面谈素材（业绩、行为等） 4、进行面谈记录,人力资源经理的角色： 1、谈话的辅助者 2、负责公司制度与法律法规的解释说明 3、支持目标的实现，控制风险 4、进行面谈记录,课程内容,第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工,员工离职的法律观点,员工离职=劳动关系的解除 =劳动合同关系的解除,解除劳动合同的认定,劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前消灭劳动关系的法律行为。 与终止的区别： 劳动合同的终止是指劳动合
4、同订立后，劳动合同期满以及法定终止条件或约定的终止条件出现，而消灭劳动关系的法律行为。,解除劳动合同的种类,终止事实劳动关系 协商一致解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 用人单位提出解除劳动合同,充足解除的理由（具有合法的证据）,严密的解除流程,明确的处理结果（经济补偿等）,经济补偿金的定义与种类,定义：经济补偿金，是指在劳动合同解除时，用人单位根据劳动法律规定，支付给员工一定数额的补偿金。 种类：经济补偿金和赔偿性补偿金,支付经济补偿金的情形,用人单位提出协商解除 劳动者提出解除劳动合同： 用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 未及时足额支付劳动报酬的； 未依法为劳动者缴
5、纳社会保险费的； 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的； 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。,支付经济补偿金的情形,用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同： 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳
6、动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。,用人单位经济性裁员,赔偿性的经济补偿,赔偿性的经济补偿 用人单位无故拖欠或者克扣劳动者工资的，拒不支付劳动者加班加点工资的，以及支付劳动者工资低于当地最低工资标准的，除在规定的时间内全额支付劳动者应得的工资外，还应加付相当于应发金额25%的经济补偿金。 用人单位解除合同后，未按规定给予劳动者经济补偿，除全额发给经济补偿金外，还须按该补偿金50%支付额外经济补偿金。,经济补偿金与代通知金的运用,经济补偿金，是对解除员工劳动合同的补偿 代通知金，是对违反提前30天通知规定的补偿。仅针对：医疗期满；不胜任工作；客观情况发生重大变化解除。,代通知金、补偿金
7、标准,代通知金标准：劳动者一个月工资 补偿金标准：按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。,经济补偿金的计算方法,工作3个月 工作6个月 工作5年零3个月 工作5年零6个月,经济补偿半个月工资 经济补偿1个月工资 经济补偿5个半月工资 经济补偿6个月工资,经济补偿基数、限额和税费,基数：月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 限额：月工资高于当地上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二
8、年 税费：个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入，其收入在当地上年职工平均工资三倍数额以内的部分，免征个人所得税。,非过失性解除合同,医疗期 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。 不胜任 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 组织变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大,医疗期,医疗期满，新工作不能从事 提前30日书面通知或支付1个月工资 支付经济补偿 支付医疗补助费或额外医疗补助费,不胜任工作,不胜任工作： 不能按要求完成劳动合同中约定的任务或同工种，同岗位人员的工作量。单位不得故意提高
9、定额标准，使劳动者无法完成。 培训或调整岗位 考核仍然不胜任 提前30日书面通知或支付1个月工资 支付经济补偿金,组织发生重大变化,劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法继续履行的其他情况。如企业迁移，被兼并、企业资产转移等，并排除经济性裁员的情况。 需要支付经济补偿金，提前30天通知或支付1个月工资。,课程内容,第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工
10、,员工的离职处理,常见的几种导致员工离职的原因： 不满意目前的待遇 不满意目前的领导 人际关系不好 个人情况 业绩达不到公司的要求 强制分布发下业绩比较差的员工 工作错误导致重大损失 道德品质,明亮： 以事实为依据,公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据,圆滑： 充分考虑员工的面子,了解和顺应被辞退员工的心理 消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处理（如家访）,坚硬： 态度坚决,做事有原则 不推脱 果断面对,人际风格沟通,被动,主动,内向,外向,分析型,支配型,和蔼型,表现型,员工对解雇行为的反应与应对建议说明表,面谈时应有的信念,辞退员工是管理工作的其中一个部分 尊重客
11、观事实 尊重员工的心理感受 树立企业文化,面谈前的准备工作,面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当 离职者的个人资料、辞退书、考核记录表。,必要的作为安排,面谈人,顾问/律师,人事部工作人员,被面谈人,和谐与信任气氛的建立,使得对方改变他的情绪状态，必须先在两人之间建立出和谐与信任的气氛。,非语言信息,我感觉. 我不敢肯定. 她不是我这种类型. “她想使我感动不轻松.” 或者是“他使我想起.” 人们从一些非语言信息组合的行为中获取信息。而这些非语言信息的组合使人们能够对这些行为作出分析判断。人们注意到是什么使人们在非语言沟通中作出无意识的反应，这对于用意识去
12、把握这种反应是十分重要的。,身心配合法,先配合对方，建立了接受与信任的关系，才引导对方转向，配合的范围包括： 说话 声调 面部表情 身体语言,说话（1/4）,进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价值观、规条的角度看事情，找出从这个角度看到的正面意义。 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或者批判 用对方用的过的字，重复对方的说话。 若对方的说话显示出限制性的信念（imiting beliefs）或不满意效果（Values），问对方什么是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容连接起来。,声调（ 2/4）,注意对方声调之高低、快慢及大细声，并且与之配合。 注意对方的语气，并且与之配合 若对方怒气
13、冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的语调，然后渐渐把声调高低、调慢及调软。,面部表情（3/4）,配合对方的面部表情 观察对方面部表情、说话态度及身体语言的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变。 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一个点头（【我明白】的意思）和笑容。,身体语言（4/4）,配合对方的坐立姿势 重复对方用过的一些手势 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状能的改变。,必要的防范措施,对相关执行人员的培训，明确操作程序 联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全 备用车辆及司机、义务人员待命 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码 检查会议、面谈
14、场所的环境安全情况 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备 提供执行人员随身防范用品 布置相关协助人员的待命位置,如何体面地辞退员工呢？,选择有利的时机 暗示其辞职 让别人“挖”走他,离职面谈十阶法,选择时机,告知结果,确认日期,表示感谢,描述程序,倾听意见,解释原因,表达帮助,谈及价值,表示理解,课程内容,第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工,调查显示离职原因是：,41%认为是晋升机会有限 25%认为自己的业绩不被赏识 15%认为薪酬是主要原因 19%其他因素,员工离职的心理动因模型,技能多
15、样性人物同一性任务重要性,自主权,反馈度,角色模糊,角色冲突,工作负荷,环境变量,机会,一般培训,非工作因素,家庭责任,推出倾向,工作、组织因素,收入,晋升机会,工作压力,上司支持度,工作单调性,过程公平性,职业成长度,期望匹配度,结果公平性,工作激励,工作参与度,组织承诺度,工作寻找行为,流失意图,改变现状的努力,建立人才标准要实现三个匹配,人职匹配（岗位标准） 人企匹配（企业标准） 人人匹配（个人特点）,影响人才标准的八大因素,人才供给情况（多而择优、少而择平） 企业发展阶段（初创、成长、成熟） 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） 企业发展需要（核心竞争能力） 企业文化需要（核心素质、行为规范） 工作任务需要（做好工作的基本条件） 工作环境需要（人际与流程环境） 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）,做有文化的领导，做有文化的企业,企业愿景：想成就什么？ 实现什么？ 核心价值观：原则是什么？ 行为规范：如何成就？ 文化表现：人物、故事、口号,愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： “采办务真，修制务精” “真不二价”,人才标准路线图,
