人力资源管理第五章员工培训

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1、第五章,员工培训,引导案例：,作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天，刚近公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户重要与他签单了，而且数额可观。最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实客户。以往，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们打电话与你分享成功了。因此，我接到这个电话不久为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。四个月前，我们组织了长达60个销售的新销售人员集训班，雷明是其中一员。半个月前，他又参加了我们组织的为

2、期16个小时的销售集训班续集培训，他总是抱着非常谦虚、认真的态度积极参加。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目供大家讨论时，雷明主动拿出了如今签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让他们集思广益共同为雷明分享项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助。”回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话实属自然，因为我们也像售前工程师一样在为雷明需要销售和谈判技巧、产品知识以及解决方案的时候，为他提供了增值服务。,正确认识培训的作用,人力资源开发是投资效益最高的领域 “一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。” 人力

3、资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想 人力资源开发是企业竞争力的重要支点 没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才,培训的含义,培训是发展雇员知识、技巧、行为和态 度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 培训又被叫作人力资源开发。,培训的意义,培训是企业的战略武器； 培训是员工的最大福利和企业留人的重要手段； 培训是企业创造竞争优势的重要渠道。,为什么对员工进行培训,提高工人的能力 减少流动的可能性 提高成本效率,培训的目的提高工人的能力,提高新雇员的能力 提高在职工人的能力,培训的目的减少流动的可能性,主要是指减少解雇工人 第一，提高雇员的工作技能，从而提高工作绩效。

4、 第二，提高主管人管理“低效”工人的能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责,培训的目的提高成本效率, 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美国用于培训的小时数总计为1 5 0亿小时。 大公司每年平均花费5 2 . 7万美元用于培训和开发，小公司平均花费2 1 . 8万美元。 在全国范围内，每年花费3 0 0亿美元用于正式的培训方案； 1 8 0 0亿美元用于非正规(例如：在职培训) 培训。 从1 9 8 6年到1 9 8 8年，美国公司的培训支出增加了3 8 %。 仅有1 0 %的培训学习材料被真正用于工作。,施乐公

5、司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。 施乐公司的CEO戴维凯恩斯面临着一个严重的问题：施乐公司的市场份额从18.5%降到了10%。 要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量。 要做到这一点，必须要改变员工的行为。 为此，施乐公司开发了一个为期5年的、名为“通过质量来引导”的计划。 该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐公司每一位员工的工作。 为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指导员工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。 培训包括组建团队、提高技能等方面。 结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：

6、消费者的满意度上升了40%，对质量问题的投诉下降了60%。施乐公司又重新夺取了美国复印机市场的王位。,培训的特点,计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化,培训的原则,理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则,培训的类型,按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训 按照培训内容划分为知识培训、技能培训和态度培训、 按培训性质划分为适应性培训（新员工）和提高性培训（在职员工） 按照培训同工作的关系划分为在职培训和非在职培训 按照培训层次划分为高级、中级和初级培训,员

7、工培训的基本程序,员工 培训的方法,讲授法 案例法 角色扮演法 演示法 讨论法 视听法,案例：迪斯尼乐园员工培训,世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。,开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定

8、的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 问题：您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？,到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。,学扫地： 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3

9、种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 学照相： 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,学包尿布：

10、 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。 学辨识方向： 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约

11、20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。,怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。 怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子

12、白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。,怎样送货 迪斯尼乐园里

13、面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来,十年前，小黄、小徐及小董三人退伍不久后，即先后进入一家知名国营事业

14、的资讯部门。资迅部门是具高度的事业性及挑战性，需不断吸收新的专业知识以及累积的经验相互配合，才能生存进步，也才有发展。一般技术职务分为系统分析师、系统设计师及程式设计师三级，黄、徐、董三人二十六、七岁，精力充沛，干劲十足，三人均从最基层的程式设计师干起。 小董台大毕业，能力很强，工作认真，颇受上司重视，有适当的训练课程，总是少不了他，当然出国机会也比其他同仁多。几年来，可说是一帆风顺，在人事不太顺畅的国营事业，小董他还是爬的比其他同事快，真让许多同事羡慕；小黄原在其他部门，因兴趣的关系才请调到资讯部门，也是著名大学毕业，能力也不错。因对工作有兴趣，虽部门很少安排他训练课程，但他时常自我充实，吸

15、收专业知识，以提升工作的层次，经过数年的经验累积，以及工作的努力，逐渐受到上司的赏识及肯定；小徐也是大学毕业，是三位中年纪较大者，虽然不如前两位工作积极，但平常份内的工作，也处理的妥妥当当，不必让主管担心。 十年过去了，小黄、小徐及小董三人，称呼也变成了老董、老徐几老黄。老董年前升为系统分析师，同事一致看好他的未来，他多次表示希望能够多与外界接触，扩展视野，而部门内也有对外资讯服务的工作，但因其具有太过自信的性格，还有某些因素，上司未指派老董参与。不久前，大家惊愕中，老董辞掉了这令同事羡慕的工作，到一家民营企业担任业务工作；老黄虽然最近两年上司才注意到的表现，职位也仅是系统设计师，然而他自己本身对工作的兴趣仍然不减，不时看到他埋首在专业性的杂志及书籍中，随时充实自己，在工作岗位上，不但将自己职务上的工作做好，更常尝试系统分析的工作，而不觉得工作负荷重；老徐职位也是系统设计师，但也仍然仅做份内的事，也做得有条不紊，但他也不主动做超出本身职务的工作，偶尔会对部门抱怨未替他安排受职务提升的训练，使他只停在目前的工作层次。 要求： 请分析黄、徐、董三位的表现及结果，若你是他们的上司你会怎样做？,