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1、（售后服务）普通服务绩效管理框架方案2002-09-15 ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三） 2002年11月20日 报告说明 建立绩效管理体系的目标 普通绩效管理体系设计和实施的总体思路 完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段 员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议 目录 KPI考评体系 KPI考
2、评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI 考评体系的定义和基本功能 KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 KPI考评体系的三大环节 为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、
3、分析和汇总 高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件 目录 KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化 KPI考评指标的确定原则 目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点 KPI考评指标分效益
4、类、营运类和组织类三大考核方向 体现公司创造的价值的直接财务指标 KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为例） KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查 目录 KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 运用KPI考评体系进行考
5、核的步骤 普通 KPI 考评流程建议 普通 KPI 考评流程建议 （续） KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识） 各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作 在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪 KPI考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一 信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础 根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案 召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案 决定奖惩之后，由直接上级与
6、被考核人单独交流奖惩决定 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档 业绩考核的结果 9-block 将作为人员变动的根本依据 目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的基础上 预算大纲与公司经营计划、财务预算 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 各
7、部门结合目标制定经营计划与资源配置 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 目标管理的作用 实施目标管理的7个要点 面谈的技巧 面谈要注意的技巧和评价的目的 目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 普通总体战略目标在2003年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期 普通公司处于初创阶段的自身和环
8、境特点，运用KPI考核体系的条件不充分，需要一个渐进的导入过程 普通公司运用KPI考核体系推进的原则是先业务部门，后全面推广；先KPI和主管考评相结合，后以KPI考评为主 完整的绩效考评体系包括KPI考评和主管考评两部分，要注重KPI考评和主管考评相接合 2003年普通公司的预算大纲（企业目标） 2003年普通公司的预算大纲收入目标分解 2003年普通公司的预算大纲成本目标分解 2003年普通公司的预算大纲费用目标分解 2003年普通公司的预算大纲费用目标分解 2003年普通公司的预算大纲零售终端开发目标分解 2003年普通公司的预算大纲配送效率目标分解 2003年普通公司的预算大纲产品组合目
9、标分解 2003年普通公司的预算大纲人力资源目标分解 2003年普通公司的预算大纲建设目标分解 常用的财务评价性指标可以通过一个指标反映多个方面的综合情况，常常被作为总经理的KPI指标 2003年普通公司的预算大纲财务目标分解汇总表 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表（续） 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表（续） 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表（续） 2003年普通公司的预算大纲财务指标 DC经理考核指标汇总 市场部经理考核指标 产品部经理考核指标汇总 物流部经理考核指标汇总 办公室主任考
10、核指标汇总 财务部经理考核指标汇总 信息部经理考核指标汇总 销售员考核指标汇总 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择 2003年岗位KPI考评评分表总经理 2003年岗位KPI考评评分表市场副总经理 2003年岗位KPI考评评分表产品副总经理 2003年岗位KPI考评评分表市场部经理 2003年岗位KPI考评评分表产品部经理 2003年岗位KPI考评评分表物流部经理 2003年岗位KPI考评评分表办公室主任 2003年岗位KPI考评评分表财务部经理 2003年岗位KPI考评评分表信息部经理 2003年岗位KPI考评评分表DC经理 2003年岗位KPI
11、考评评分表销售员 DC计划预算编制和执行控制 客户满意度 市场信息收集 员工形象（仪表、举止）/ 销售队伍培养 客情关系 投诉处理 制度执行/制度建设 DC覆盖能力 推广活动效果 客户维持情况 品牌影响力 定性指标 财务增加值净利润资本成本（总投资银行利率） 销售收入 毛利率/税前利润率 财务增加值/净利润 盈利能力 指标说明 库存管理准确度 配送准确度/准时率 配送反应时间 客户投诉率 订单完成时间/缺货水平 销售数据录入准确性/及时性 部门业务模式建设 销售费用 管理费用 货款回笼率/应收帐款周天数 库存周转率 库存损耗额 费用收入率（销售收入/费用） 费用控制 终端零售商数量 终端网络销
12、售规模（平均、分段） 终端网络销售占有率 终端网络建设 量化指标 考核内容 公司战略规划组织情况 市场战略规划组织情况 年度销售计划组织情况 销售政策完善和执行效果 加盟商激励效果 市场信息收集组织 投诉处理 平行部门协调 DC覆盖能力 广告策划和推广活动效果 市场开发计划制定和实施 品牌建设情况 定性指标 销售收入 市场开发费用控制度 管理费用控制度 利润/销售利润 毛利率/税前利润率 财务指标 指标说明 销售流程和制度建设达成率 业务流程改善达成率 信息系统建设计划达成率 业务模式建设 销售计划达成率 战略规划和销售计划 DC建设计划达成率 终端零售商数量 终端网络建设 可量化指标 考核内
13、容 采购资金预算准确度 市场价格信息把握情况 供应商质量/服务评定 采购产品质量管理 采购流程编制、执行和完善 质量事故发生率 供应商合作关系维护 退换货条件 付款条件 定性指标 指标说明 采购订单准确度 采购周期 采购频度 缺货水平 业务模式建设 采购价格/采购成本 管理费用控制 质量事故索赔费用/索赔率 财务指标 一级代理供应商数量/产品数量 品牌供应商比例 质量免检供应商比例 原厂件和副厂件比例 铺货比例 供应商网络建设 可量化指标 考核内容 仓库管理方法设计和改善效果（出入库管理办法、仓库作业） 消耗品定额规范性 配送流程规范性 物流外包商的合作条件、服务质量 物流规划方案实施效果 物
14、流中心位置选择合理性 定性指标 指标说明 条码设计正确性 条码应用覆盖度 出入库正确性 配送正确率/及时性/安全性/完好度 业务模式建设 总体物流费用 重复运输物流费用 单位销售的物流费用/单位吨公里 运输设备投资总额 费用指标 物流中心计划执行度 运输路线数量 运输设备投资执行度 物流服务网络建设 可量化指标 考核内容 制度文件管理 会议组织情况 文件编写和整理情况 总经理层交代工作执行情况（总经理满意度） 组织协调性 职位序列设计 绩效考核方法合理 激励方案满意度 培训满意度（备课、内容、讲解、针对性、合格率） 员工雇佣/解聘程序完善度 定性指标 组织协调性指组织结构设置合理、部门之间职责
15、分明、分工协作、没有职能冲突 指标说明 流程和制度修改管理达成率 行政工作 人力资源招聘计划达成率 员工流动率/关键岗位员工流动率 培训计划达成度 培训覆盖率 人均培训时间 定岗定编/工资总额控制 平行部门满意度 人力资源 量化指标 考核内容 年度计划预算组织 资金计划执行控制情况 财务制度执行情况 财务指导（对平行部门的财务知识培训/财务管理指导情况） 财务分析及时性（定期汇总财务报表并提出建议，对及时发现异常情况并处理） 融资能力（合理的资产负债率，良好的银企关系） DC财务审计 纳税及时性和合理性 合理避税 定性指标 指标说明 资金总体预算准确度 财务安全性（现金流平衡状况、违规操作） 采购资金安排到位率 财务准确性 现金出纳管理准确性 财务费用 资金成本 资金收益 资产负债率 财务审计及时性/频度 可量化指标 考核内容 信息系统规划组织 信息系统适用性 业务流程重组组织 信息系统升级外包控制 部门信息管理制度执行监督 硬件设备管理 信息系统应用培训 定性指标 指标说明 信息系统规划执行度/完成率 信息管理状况（数据备份、数据安全性、数据通讯顺畅、异常数据/情况处理） 信息系统投资控制（软硬件） 信息系统运作和维护费用 平行部门满意度 可量化指标 考核内容 客户的记录完善程度 定期销售报告质量（考核销售员业务素质和结果的重要依据之一
