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1、精品资料网（http:/）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座超声电子股份有限公司组织结构改进实施建议一、分析和认识现有管理模式的缺陷现有的管理模式存在以下主要缺陷：1、 纵向兼职过多，监督和执行混为一体；2、 无经营目标体系和考核评价体系，自觉性代替了考核约束；3、 薪酬不透明，而且很少与业绩挂钩；4、 纵向控制乏力，股份公司的职能部门与子分公司之间出现断层；5、 股份公司内的资源共享性差，例如：经营信息与行业信息、营销渠道、管理人才流动、通用类资产、品牌及商誉等都没有充分协同和共享；6、 管理控制思路不清晰，以产权为纽带的控股型控制和以经营责任为纽带的执行控制交织在一起；7、 职责权
2、限不清晰，存在越级指挥和越级用权现象。二、认识和理解新组织结构的思路1、 从股份公司整体上建立权责明确的三层责任中心投资和决策中心股份公司利润中心事业部成本中心子公司及工厂2、 在管理控制的两条线路中，强调以经营责任为主的执行控制责任纽带母公司董事会产权纽带股份公司股份公司经营层子公司经营层子公司董事会下属子分公司3、 管理控制的要点体现在人事和财务上n 事业部财务经理双重管理n 财务经理轮岗制n 财务信息联网共享n 固定资产投资权集中n 重大经营合同的管理人事控制事业部股份公司财务控制n 任免考核事业部班子n 决定事业部总经理薪酬n 管理人员定期岗位轮换n 竞争上岗4、 管理控制的手段是考核
3、和激励，特别是对事业部经理和成本中心经理的考核激励三、明晰各层次负责人的定位1、 股份公司领导：对整个公司的发展负责，是“资本的人格化代表”考虑的主要问题是公司业务方向、酬资和投资、资本运作、重要的经营决策、重要的人员任免、主要考核指标的确定；2、 利润中心领导：对本事业部的盈利负责，是“市场的人格化代表”考虑的主要问题是市场开拓、成本控制；3、 成本中心领导：对本单位的成本负责，是“成本的人格化代表”考虑的主要问题是产品的加工制造问题：包括产品产量、产品成本、质量控制、交货期等四、新组织结构实施原则1、 整体设计，着眼于长远发展，结构上预留未来扩展空间；2、 明晰权责，重新确定各层次负责人、
4、职能部门的权限；3、 明确重点，本次组织结构调整的重点组建是印制板事业部；4、 分步实施，建议的实施顺序为：印制板事业部 印制板事业部下的各子公司 股份公司本部 其它子分公司；5、 制度配套，清理已有的制度，制定新的适应新组织结构的制度；6、 资源共享，初期达到同业务的资源共享，进而达到股份公司整个层面上的资源共享；7、 控制得力，围绕经营责任目标的实现，从人和财两个方面入手，实现管理控制；8、 业绩激励，各层面的负责人的报酬要与业绩贡献挂起钩。五、新组织结构实施的步骤及主要工作内容2001年11月15日2001年11月30日n 组建临时的专门机构，确定23人具体负责本次组织结构调整的协调及组
5、织工作n 宣讲组织结构调整方案n 清理现有的制度和流程2001年12月1日2001年12月15日n 最终研究敲定印制板事业部的组织结构n 印制板事业部定岗、定编n 编制部门岗位说明书和职务说明书n 选配人员n 监督交接和离任审计2001年12月16日2001年12月31日n 确定印制板事业部下各子公司的组织结构；n 确定印制板事业部2002年经营目标；n 签定目标责任书2002年1月2002年3月n 印制板事业部试运行n 股份公司本部组织结构调整n 其它子分公司组织结构调整六、股份公司注意的要点：1、 坚定变革的决心和信心，一是组织结构的调整难度并非很大，二是组织结构的调整对公司的发展有利，例
6、如：海尔在16年的发展历程中，37次调整了组织结构；2、 努力统一高管层的认识；3、 保持公司经营运作的稳定，不能停下经营搞组织结构调整；4、 明确组织结构改进的重点，在印制板事业部的组建上；5、 选人和建结构要统筹考虑，坚持宁缺毋滥的原则，人员要精简，人和岗要协调； 6、 坚持对事业部和子、分公司的利润中心定位，围绕利润目标的实现制定考核办法。7、 坚定地推行财务经理双重领导制度，清楚地界定财务权限和审批程序，作为配套的硬件措施，股份公司积极推进财务系统联网和财务软件统一工作；8、 严肃执行财务制度，坚持定期审计各利润中心的财务，分析重大的收入、成本费用变动情况，分析存货、应收账款、应付账款
7、的变动情况，并及时作出预警报告；9、 提倡 “重程序”而“轻权力”、“轻人情”的企业管理文化，用“刚性”的管理制度和控制流程代替“柔性”的对管理人员自觉性的依靠；10、 做好修改子公司章程的工作，制定考虑小股东利益的举措。七、事业部注意的要点：1、 交接一定要清楚，由专门的人员监督完成，负有资产责任的要先审计，后上岗；2、 销售工作不能滑坡或弱化，要密切关注销售的动态，关注销售关键人员表现；3、 事业部集中销售和采购，不能仅仅停留在有形的物流上，特别要注意无形的信息流的配套，如报表等。注意销售机构的变化引起物流的混乱和不必要的损失；4、 事业部的财务对股份公司一定要完全透明的；5、 原来的独立
8、运作的合资子公司成为以完成生产任务为核心的成本中心，其管理范围缩小、管理难度相应的降低，但同时管理者的积极性也会受到影响，要注意考虑对四个成本中心总经理的激励措施。八、难点及对策1、事业部对子公司的控制：通过让事业部经理进入子公司董事会的方法，实现对子公司的控制2、小股东利益：同一业务采用事业部制，实现资源共享，使得全体股东利益得到提升，同样也包括了小股东利益；在具体操作上，事业部内的各子公司在财务上单独立户，独立核算利润 3、事业部经理人选：是本次组织结构调整的关键，要经过股份公司决策层慎重讨论决定，为保证经营的连续稳定，人选应由内部产生4、HDI公司经理人选：鉴于该公司定位为成本中心，可考
9、虑本公司产生经理人选+外聘高级技术顾问的方式进行运作5、其它分、子公司的班子建设：根据公司的战略，结合组织结构改进对经营班子进行强化，关键管理人员可采用竞争上岗、岗位轮换、外部招聘等方法产生6、确定经营目标：可参照过去平均的历史数据，再考虑增长因素确定；第一年的指标可允许一定幅度的浮动7考核指标范围：一般包括业绩、态度、能力三方面的指标，可根据企业实际确定指标值8如何实现协同：分两种情况考虑，同一事业部内的协同由事业部本身自行解决；跨事业部的横向协同，由于各事业部本身并无自发的动力，需要在股份公司层次进行，通常可规定内部转移价格、增加这方面的考核指标等来实现9、人力资源的共享：财务、人力资源、行政等非技术类管理人员可允许在股份公司范围内流动、轮岗，这些岗位的负人可采用内部竞聘上岗10、纵向协调问题：股份公司的技术开发中心、信息中心、战略发展部等职能部门，需要与各事业部协作才能开展工作，建议这类协调采用类似矩阵结构的项目组方式，由股份公司和下属事业部抽出专人完成。精品资料网（http:/） 专业提供企管培训资料
