整理管理会计II案例分析

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1、管理会计II案例分析管理会计II案例分析 （一）战略成本管理模块 S公司营业范围是新型稀土永磁钕铁硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企业。20*年*月，公司被评为“高新技术企业”称号。S公司把核心的生产科技，便宜的价格、优质的产品作为优势，给众多国内外客户供应了各种规模样式的钕铁硼和钐钴磁钢。经过十几年的努力，得到了大量客户的信任与支持。稀土永磁材料作为一种优良的功能材料，在社会发展的进程中起到了关键作用，其被运用到国民经济、国防建设等重要方面，例如光盘驱动器、永磁电机、手机部件、核磁共振、电动汽车等。 随着本公司生产的产品在各个领域的广泛应用，同行业之间的竞争变得愈发激烈，为了使企业发

2、展的更好，在采购原材料、生产和销售产品方面都实施一系列的战略举措。例如，在采购方面，与供应商展开战略上的合作，实现双赢；在生产方面，对产品质量进行严格把控，应用最新的生产技术，让客户放心；在销售方面，注重客户的感受，及时对客户的意见作出反馈，加强对销售人员的综合培养。 S公司在实施战略成本管理的过程中对于价值链的分析比较看重，并且建立了企业的战略价值链。S公司与当地的材料所展开战略上的合作，共同研究和开发，同时共享一系列的科研成果，两两协作，一同来提升企业的竞争力。企业实施战略成本管理关键性的一步是购买原材料，本着互利互惠的原则，与供应商达成战略合作可以降低企业的成本。公司对供应商也有一套属于

3、自己的选择方法，每次采购后，对那些产品质量好、诚信度高、及时到货的供应商进行长期合作，并且这些供应商的产品可以获得一年的免检查权，不与其他不合格的供应商合作。在销售方面，成本管理就是为了让客户的使用成本降到最低。S公司对不同的客户进行分类和追踪，以便及时获得客户的反馈情况。除此之外，S公司还对同一行业的竞争对手进行了有关价值链的相对研究，重视和招揽技术人才，有实力过硬的技术团队，组成了 S公司强大的技术后盾。通过对竞争对手的价值链分析，更好地改善本公司的销售方式。 进行成本动因上的分析是S公司实行战略成本管理的重要环节，有利于提升企业的竞争能力，形成企业独特的竞争优势。但是，S公司也有难以突破

4、的技术瓶颈，正是这个瓶颈造成了S公司在战略成本管理的实践上停滞不前。因此，S 公司分析其原因后，立即请来专家对生产工艺进行整改；除此之外，S公司的生产设备比较落后，所以淘汰旧的生产设备，积极购置先进的生产设备。首先，在产品销售领域，S公司把目标定位到计算机、汽车、智能手机等前途广阔的产业，对于经营这些产业的公司，与他们达成战略合作，相互对公司的产品可以提前使用。其次，做好公司的售后服务，公司的质管部要做好产品的检测，不合格的产品进行回炉重造，做高质量、优服务的企业。实施战略成本管理以来，客户投诉变少，企业的声誉提高了。最后，公司在技术的研发和使用上投入大量的成本，质量检测的设备就高达上千万。后

5、期聘请专家来进行技术上的指导。不同客户的产品需求是不一样的，针对客户不同的消费需求，对客户实行具体问题具体分析的方法，引导客户的正确消费。此外，公司走绿色发展的道路，对生产加工剩下的材料进行循环利用，不浪费任何材料，倡导可持续性发展，保护环境。对于生产和加工排放的污水来说，进行严格检测。 经过一段时间战略成本管理的实施，S公司的财务团队对其实施战略成本管理的现状进行了自我审视。 S公司进行战略成本管理还对生产设备和生产工艺进行一系列的升级。S公司的设施和技术相较过时，因此不易发挥战略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人员大多受教育水平较低，缺乏现代成本的管理意识，不接受新的管理理念，这对企

6、业开展战略成本管理是不可忽视的难题。在 S公司的生产经营之中，战略成本管理要求公司判断好与客户、供货商的价值链再进行原材料的购买，这样能够节约部分的购买成本，并且可以提高企业在整个行业价值链的竞争力以得到价格上的优势，进而开拓了战略成本管理上的范畴。 同时，大部分中小企业只对材料成本、人工成本和费用的管理，也就是只对生产这一领域进行管理，并不关心与之相联系的其它环节，S公司也有这方面的问题。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者没有及时向公司传输新的成本管理理念，缺乏战略视野。企业的规模、发展条件约束了 S公司的成长，S公司部分企业领导者过分追求比较激进的发展方向，盲目地追求规模经济，没有考虑企

7、业的自身承受力。虽然企业在短期内实现了快速发展，但是会对企业未来的发展产生较大的影响。战略成本管理是具有可持续性的管理模式，包括成本、时间、人才和资金。对 S公司的领导者而言，忽略长久的战略发展，仅重视短期成果，即便认识到战略成本管理具备长期性的特征，但是发生的支出在一定时期内不能见到回报，所以不会轻易开始。企业很难把战略成本管理政策落于实处，很难起到理想的作用，企业实行战略成本管理存在难题，这些都直接的限制了企业战略成本管理的实践运用。 近年来，国内外竞争形势愈加严峻，信息显得尤为重要，尤其是对中小企业来说，只有对本行业和竞争对手的相关信息有所了解，才可以了解到企业在整个领域里的地位及影响力

8、，进一步开展价值链分析。S公司的ERP系统成本核算系统目前还在研究之中，还没有应用到整个核算成本数据。进入信息时代以后，成本管理信息化的迅速发展，企业的管理者对竞争对手以及全球市场的重要资讯的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系统提供的财务数据和信息，并不符合战略成本管理的一些要求，但是战略成本管理必须分析更多信息，需要更高层次的信息技术进行加工。 案例分析： 请结合阅读资料所提示相关问题，结合所学战略成本管理理论及工具，对该公司在战略成本管理中的优点和缺点进行简评，并对缺点思考其发生的原因并提出对应的改进措施。 要求：字数精练，按两部分进行案例分析,一、战略成本管理的优点；二、战略成本管理的缺点、

9、原因及改进措施。（字数： 500-800字左右） (二)公司治理与内控模块 （1）深圳华为独具一格的公司治理机制 深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）是全球最大的生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非以2万元人民币创立。2013年华为的年营业收入达到了394亿美元，远超爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头老大。2014年财富世界500强企业中，华为排行第285位，特立独行的华为是世界500强企业中唯一一家没上市的公司。华为的大获成功，与其独具一格的“激励机制+制衡机制”公司治理模式是分不开的。 华为开创性地建立了独具一格的激励机制全员虚拟受限股制度。所谓虚拟受限股，

10、是华为公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟受限股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟受限股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和岀售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。任正非通过全员虚拟受限股制度，构建了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，华为98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以来，华为推行的员工持股计划被视为其发展的一大驱动力，造就了华为式管理的向心力，也打造“狼性”华为的战斗力。通过这项计划，有超过7万名中国籍员工成为该公司虚拟受限股股东。华为在2013年推出了名为“时间单位计划（TimeUnitPlan）“的

11、外籍员工持股计划。目前，华为外籍员工人数接近3万人。 华为的另一个创新是独具一格的制衡机制轮值CEO制度，以确保决策和执行的有效性和合理性。华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能掌控企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体做出的，可以互相监控和制衡，也避免了因个人过分偏执带来的

12、公司僵化；同时，可以规避意外风险带来的公司运作不确定性，从而确保决策和执行的有效性和合理性。轮值CEO轮值6个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的任用都有很大的影响力。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是继续参与集体决策，并为下一轮的轮值做好准备。 要求：请仔细阅读案例并分析华为独特治理机制的类型，然后讨论其背后对公司发展的意义。（250字以上） （2）双汇集团“瘦肉精”事件风波 2011年3月15日，据央视曝光，尽管“双汇”宣称“十八道检验、十八个

13、放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。 与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。 受此影响，15日下午，“双汇”旗下上市公司一双汇发展公司跌停，并宣布停牌。

14、17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至2011年3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇釆购员1人。对于双汇发展公司的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展公司更是连续两天跌停。瞬时间，“双汇”被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令“双汇”声誉大受影响。继“三鹿”之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。（250字以上） （3）真功夫蔡潘之战 潘宇海在东莞长

15、安镇创办了“168甜品屋”，1994年，潘宇海将“168甜品屋”50%的股份给了蔡达标、潘敏峰夫妇，“168甜品屋”更名为“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名为“东莞市双种子饮食有限公司”，开始走上连锁扩张之路。2004年，“双种子公司”确定企业总体发展战略,并将品牌名称改为“真功夫“02006年9月，蔡达标夫妇感情破裂，双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股份让渡给蔡达标，以换取子女的抚养权。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。此后，蔡达标宣称上市计划。2007年10月，真功夫引入今日资本和中山联动两家风投各约1.5亿元人民币注资，各占3%的股份，蔡达标和潘宇海的股份

16、则同时被稀释到了47%02007年，真功夫成功引进风投后，对公司的经营管理要求更为规范，原来作为家族企业无所谓的关联交易和人事安排需要切断和规范，蔡达标借机提出了去家族化的口号，蔡达标把去家族化作为其排挤公司其他股东和打击异己的工具，把去家族化演变为去潘氏化。蔡达标和潘宇海两人为争夺公司控制权，长期缠斗，共同缔造真功夫的蔡潘两家，在合作蜜月之后却走向了“内斗”，至今未息。在过去几年的时间里，真功夫的股东混战不仅仅让蔡达标遭遇牢狱之灾，而且让这个本来有机会成为中式快餐连锁第一品牌，并有可能IPO的明星公司变成了平庸公司。 要求：请分析真功夫股东混战的导火索是什么？应如何安排好家族企业的股权结构比例来避免上述问题？（250字以上） （4）三九集团的财务危机 从1992年开始，三九集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒 业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药发出公告：因 工商银行要求