《2020年(企业管理手册）物业公司人力资源服务手册(杭州分公司)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年(企业管理手册）物业公司人力资源服务手册(杭州分公司)（86页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 WI/RL-001 人力资源服务基础员工职业生涯发展 C/0 1/3一. 基本原则和目标1、 基本原则公司员工职业生涯发展遵循以下基本原则：l 公开、平等、竞争、择优原则，从公司的选拔、任用、储备人才方法体现；l 专人指导与全程跟踪的原则，从人才职业生涯计划体现；l 按需施教与讲究实效的原则，从公司的培训体系体现；l 奖惩严明与能上能下的原则，从公司的考核体系体现。2、 目标理顺、完善职业生涯发展规划；明确人才选拔、任用、储备、培训、轮岗、考核等管理体制；建立健全人才管理制度与流程；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。逐步建立现代金融企业的人才发展战略，
2、寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。二. 公开选拔下的竞聘上岗1、竞聘上岗的目的l 优化人岗配置，力争让最合适的人配置在最合适的岗位，提高工作效率和企业经济效益。l 进一步深化竞争机制，增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“以事设岗，以岗择人”的观念。l 为公司和员工双方提供“第二次”双向选择的机会。l 通过竞聘上岗发掘适应企业发展需要的人才，同时在员工中建立起爱岗敬业，持续学习，不断增强业务技能的良好氛围。2、竞聘上岗的范围公司可对经理级别以下（含经理）的任意岗位实行竞聘上岗，原则上助总级别以下的所有
3、员工都可以报名参加竞聘上岗，具体可根据所竞聘的岗位要求设置申报资格条件。 WI/RL-001 人力资源服务基础员工职业生涯发展 C/0 2/33、竞聘上岗的组织和实施1）根据竞聘岗位，建立每次竞聘的工作小组，工作小组重新进行岗位分析，核实和制定竞聘岗位说明书，确定任职资格。2）确定考评人。一般要求按以下人员构成组合，并按岗位要求确定考评人来源的比重。主要须包括：和竞聘岗位有直接工作关系的上级和下级，主管单位的直接负责人，公司人力资源部人员。3）组织出题。应根据岗位分析，进行设计测评要素和权重。4、信息发布和报名。首先，信息发布必须包含岗位名称、拟聘人员数量、各岗位的岗位说明书和对应的薪酬等级、
4、各岗位的考评办法、主要考评内容以及分值分布。其次，员工根据发布的竞聘上岗的信息填写竞聘报名申请表，陈述主要经历和工作业绩，并针对所竞聘的岗位提出自己的认识以及未来工作的方向、方法和预期效果。最后，工作组对申请的学历、专业、工作经验和工作业绩进行审查。5、竞聘实施。1）竞聘的形式：笔试、演讲和现场答辩。可根据竞聘岗位的具体情况采取任意组合的竞聘形式。现场答辩形式为副经理级别以上岗位的必选形式之一。2）评价：考评小组根据竞聘者的考核表现给以评价，平均计算出竞聘人员的分数。根据分数情况确定相当比例人员为合格备选人员。3）确定结果：由竞聘岗位所在单位的直接业务领导在合格备选人员范围内提名，经分管上级同
5、意，报公司人力资源部审批，确定最终被选聘的人员。4）结果公布：有工作小组向员工发布竞聘上岗的结果，并按公司公示制度进行公示。6、落聘人员的安置原岗工作，可以仍在原单位和原岗位工作。转岗调剂，虽然没有竞聘获得预期的岗位，可以根据考评组的建议和实际情况进行岗位调剂。调整到其他工作岗位或者单位。 WI/RL-001 人力资源服务基础员工职业生涯发展 C/0 3/3三. 实行人才岗位轮换1、 岗位轮换的基本标准胜任现任岗位工作；必须是以工作需要为基本前提；具备或接近轮换岗位所要求的各项条件，即满足轮换岗位的任职资格。2、 轮岗的对象在同一岗位任职5年以上，或者在个别重要岗位连续工作3年以上的，原则上需
6、要进行岗位轮换。3、 岗位轮换的期限助总及以上级别的岗位轮岗期限为13年；副经理、经理级别的岗位轮岗期限为12年；助理经理级别的岗位轮岗期限为6个月1年；助理员级别的岗位轮岗期限为36个月。4、 岗位轮换的申请根据工作需要，由公司各部门、各分公司或员工个人申请提出轮换意见和理由，报送公司人力资源部。根据人力资源部年度考核意见或者人才培养计划，由人力资源部直接安排。5、 岗位轮换应最先轮换与业务相似和相近的岗位，另一般员工原则上要求在本单位内进行岗位轮换。6、 确定轮岗的员工，须服从组织决定，在制定期限内报到就职，否则按公司相关的规定处理。7、 必要时，公司人力资源部将根据公司战略、人力规划，制
7、定全公司的岗位轮换调整表，报公司总经理审批执行。 WI/RL-002 人力资源服务基础成本管理 C/0 1/5一、定岗定编为了科学的核定公司各部门、分公司和管理处的岗位、人员编制标准，从而有效的挖掘员工的工作潜力，提高用人效率，降低人工成本，公司实行定岗定编。定岗定编的标准与公司的经营状况，公司发展相联系，公司的编制总量由人工成本进行控制，定岗定编的标准根据公司经营状况，发展需要及时进行修订。各级负责人为各自管理范围定岗定编的执行者，为本人管理范围内定岗定编的第一负责人。1、定岗：确定岗位设置因事设岗是设置岗位的基本原则。每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构系统的构架之内。工作岗
8、位的设计应当满足企业劳动分工与协作的需要；企业应不断提高生产效率，满足增加产出的需要；劳动者应在安全、健康的条件下从事劳动活动以满足生理上、心理上的需要。1）工作岗位设计原则明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则；2）岗位设置的内容岗位名称岗位职责岗位关系岗位权限岗位人员所需具备的资历、知识和专业技能岗位的劳动条件和环境等3）岗位设置的要求岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。岗位工作扩大化与丰富化。扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感受到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。丰富化是在岗位现有的工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技
9、术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化，充实化，消除因从事单调工作而产生的枯燥情绪，从心理上满足员工的合理要求。2、定编：确定人员的编制，即定员。定编就是为保证企业生产经常活动正常进行，按一定素质要求，对企业各类 岗位配备各类人员所预先规定的限额。定编人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。WI/RL-002 人力资源服务基础成本管理 C/0 2/51）定编的原则必须以企业生产经营目标为依据定编必须以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定编标准的良好环境定编标准应适时修订2）定编的方法核定用人数量的方法有很多，例如：按劳动效率定编、
10、按设备定编、按岗位定编、按比例定编、按组织架构、职责范围和业务分工定编等。各部门、分公司和管理处可以结合实际情况，合理采用定编方法进行定编申报。3、定岗定编权责1）权责界定人力资源部：解释、修订、监督执行负责公司各部门的岗位设置及人员定编负责全公司所有岗位的岗位设置和人员定编的表格等资料的收缴存档工作。有权对各部门、各分公司、管理处的岗位设置和人员定编进行检查、审核、提出修改意见。各分公司、管理处：负责本单位所有班组的岗位设置及人员定编管理。对岗位设置及人员定编进行检查及提出修改意见将本单位的岗位设置及人员定编表格等资料进行管理。4、定岗定编计划确立1）公司各机关的岗位名称与人数的计划，由该部
11、门经理提出、公司人力资源部经理审核、主管人事副总经理（总经理）核准、总经理办公会议审定、董事长批准。2）分公司、管理处的岗位名称与人数的计划，由该单位的经理提出、经公司人力资源部审核、主管人事副总经理（总经理）核准、总经理办公会议审定、董事长批准。3）定岗定编计划须以表格形式，按部门分类汇总至人力资源部，由人力资源部存档保存。5、岗位及定编变更岗位与定编情况发生变更时，须提交书面申请说明理由，并附上变更计划和建议。WI/RL-002 人力资源服务基础成本管理 C/0 3/5变更内容分：增加、减少、更改等三种情况，审批权限同计划确定相同。二、优化流程1、 业务流程优化的过程企业战略目标、国内外先
12、进企业的成功经验和企业现存问题以及信息技术应用现状，两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。，1） 具体的人力资源流程优化的思路是：总结人力资源的各个功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；找出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。2） 业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发
13、，从零开始设计新流程。人力资源业务流程优化主要采用系统化改造法。3） 业务流程优化的思路。业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。 首先要对当前的管理体系进行规范和提升。 形成由部门职能向岗位职能、分散管理向集中管理转变的管理理念。2、 展开专项培训：公司对已经优化的流程和办事方法开展专项培训。一般采取召集相关人员集中培训授课和针对新进单位和个人采取一对一的专门培训。 员工对工作流程确实理解并且能够执行，公司就达到了利用优化流程的方法提高工作效率的目的。三、人力资源成本控制人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源治理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的 WI/RL-002 人力资源服务基础成本管理 C/0 4/5综合源成本控制策略。 1、人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。1）人力资源获得成本，
