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1、（企业管理咨询）探求咨询真义咨询分册前 言2003年12月30日19：00，窗外下着小雨。基本完成了主体内容的编辑之后，回到开始，写下正在写的这些文字。编辑的过程当中，看到每个帖子都会想起当时讨论的场景。咨询报告写的多了，变得理性有余而感性不足（本来就不咋地），几乎不知道该怎样来贴切地表述自己的心情。索性，就想到哪说到哪吧。非常感谢iuv和sophia3102，我们三人形成的“小团伙”使得编辑工作得以顺利完成。Iuv在北京，未曾谋面，几次MSN上交流，iuv的热情和真诚让我很感动；sophia3102是我的同事，悟性很高且做事踏实，项目当中我们合作的也很愉快。我会请sophia吃顿饭，iuv只
2、能有机会去北京的时候再说了，呵呵。曾经在版里说过话的家人，请允许我在这里对大家真诚地说一声，谢谢了！新的一年开始了，祝我们在新的一年里生活的更开心；希望我们在新的一年里，能够碰撞出更多的火花！由于很多帖子在谷仓当中出现过，而且扬子组织的编辑团队也做的非常精巧，这给我们出了个不小的难题。后来我们灵机一动，出现了一个虚拟的“小凡”。文中的“小凡”很“嫩”但善于思考，对咨询有着浓厚的兴趣。在社区当中，他听人辩论，也虚心向前辈请教，在这过程当中积累了很多的经验，也学到了很多的东西。这算是一个小小的创意。但时间有限，在情节的组织上肯定有疏漏的地方，请诸位海涵了。有一个遗憾，就是还有很多家人的文章，写的非
3、常棒，但考虑到篇幅和其他的原因，这次就没有放上来。好在这只是开始，以后我们争取定期编辑，让每个闪光的思想都得到充分的展示。Happy NewYear！ 咨询三人组 2003年12月30日目 录说说我与麦肯锡打交道的几点体会3请教管理咨询：一半是海水一半是火焰6俺说点关于咨询这个活22咨询顾问不能是骗子23洗脑比咨询更重要怎样为中小企业做咨询25咨询的迷思：水土不服的本质32咨询顾问的生活方式35老板和职业经理人素质越来越高，咨询师的饭碗？36咨询师的职业生涯问题38咨询业的一些败笔希望引起大家重视41关于民营集团的三年咨询案48一次被迫的咨询项目评估55咨询的需求与产品演变60咨询是企业的沟通
4、成本64所谓问题64企业问题能否系统解决66是坚持还是退让？70咨询人员要不要有实施的冲动？74迷惑：咨询公司到底如何介入实施？76咨询顾问和客户之间该保持怎样的距离79有关管理咨询的精彩论点84小凡对咨询行业非常感兴趣，平时也喜欢结交咨询行业的朋友。一日晃到人大某社区，看到一人眼熟，原来是社区名嘴成一虫。他知道虫兄以前所在公司跟麦肯锡合作过，于是热情邀请虫兄喝两两盅。三杯下肚，虫兄果然将与咨询公司接触过程中的感受娓娓道来说说我与麦肯锡打交道的几点体会By 成一虫说明：我只是职员，不太了解高层的一些想法。以下只供参考。如果有猜测成份我会尽量指出来的。如果有不对的地方，也请指出来。我对麦肯锡并无
5、偏见，力争尊重事实，所以得罪之处也请见谅。我与麦肯锡有过几回接触，并从几个熟悉朋友处得到一些了解。试做总结。(一) 价钱谈的时候往往比较高，最终结帐时，一般会减少。比方说S单位，说是七八百万元，最后只付了四五百万元。不是说赖帐，而是项目工作与目标没有预想中多，中途压缩了。主要是被咨询方的要求。而P单位，号称是为麦肯锡项目花了上亿元，历时经年。据我一朋友说（他是项目参与者），其实好多钱是配套做的，不是付给咨询公司的，而是相关的软硬件支出。L单位也是在广东，与P单位一样，它也是说付咨询费四五百万，事实上只花了二百万。所以大家别轻易相信一些企业所说的，我们付了几千万的咨询费。内中可能会有水份。(二)
6、 一把手引入外脑咨询时往往“别有用心”。(1) 企业盈利可观，但看到未来会竞争激烈，打气与增强自信（咨询费花的钱虽然不少，但通常企业的年度盈利是大于它的。一把手想看到更远，让自己与自己的下属更有信心）.他们经过咨询之后会想，“嗯，外脑、洋人也就这些想法，我们也知道呀，估计竞争对手也没别的办法，咱们大可不必太害怕。”(2) 为了引入外资的需要。可以增强外方的信心，打消一些疑虑。我知道的几个请了麦肯锡做咨询的单位都在考虑引入外资。目前这三家中，已经有两家引了外资。(3) 避免内乱与内部阻力，借助外力来促成自己想好的战略计划，推进自己想要搞的变革或调整。我在与麦肯锡打交道中，非常明显地感觉到了一把手
7、对麦肯锡专家所施加的影响。专家最后还是得在一定程度上跟着一把手走。比方说，专家说东，一把手心中想的是西，他会与专家说，但不一定会强制要求往东。但此时，如果专家知道领导非常想往东（一把手是付帐与评估绩效的关键人物，不能得罪），就会调整，为往东想些借口，做些修饰，并加上一些往东的好处。我们都知道管理无定式，管理方案也没有什么先进与后进之分，只有适用与不适用之分，想找理由与借口是非常容易的。麦肯锡在前期拉单子的过程中，就开始了迎合的过程。当然如果关系非常重大，专家们还是会坚持自己的意见的。但此时，领导可能会要求换专家。一把手一般都比较精，他想在单位搞变革，担心碰到阻力，担心下属不理解不支持。就找外脑
8、，让外脑来提议，让下属的枪炮冲着专家而去，说服的任务便落在专家身上。今后，如果成功了，有了业绩，是领导的。不可能是麦肯锡的，因为它不是公司的一成份。如果失败了，也可以推到麦肯锡身上，领导也没有责任，容易交待。有如文革前毛主席让右派百花齐放，然后开始反右派。领导可以在专家与下属的会议中，看清哪方对变革产生了最大的阻力，有多大，然后决定要不要搞。有点阴谋论的意思，但我没带贬意。(4) 为了对外宣传鼓吹的需要。好象很威风似的，我们花了多少钱请什么机构来咨询，可以炫耀。(5) 非常重要的一点：为了推进改革，故意花钱，花钱之后领导可以跟下属说，你们看我都花了几百万了，不执行，不做好，说不过去吧。钱成了重
9、压与说词。只有钱多了，大家才会重视。(三) 咨询项目通常碰到的最大麻烦是相互沟通与理解据我有限的了解，最大的麻烦就是相互沟通与理解。专家可能不了解企业实际情况，企业的中上层干部也很难理解专家药方的有用性。后者对于专家甚至一开始就有抵触的情绪。咨询项目有时完全得依赖一把手领导推动才能进行下去。效率通常不高。在药方被领导通过之后，在“吃”的过程中也很容易走样。很少有领导有恒心长期抓一件事。下属也不是非常热心。药可能是好药，但没有正确地煎熬，或者没有吃，偷偷倒了。或者份量不够，服法不当。麦肯锡只是参谋，是没有权力来监督执行的。而一个企业往往没有几个有足够素质来执行的。或者是有能力，但心思不在，内外环
10、境的困难太大。会议会开很多，决议却没有什么人执行。常见的情况就是虎头蛇尾。(四) 麦肯锡专家也有一些需要改善的地方(1) 没有完全考虑到国内具体情况，或者没有考虑好，低估了难度。麦肯锡有一些国内专家，也有一些洋人。通常企业喜欢叫洋人专家，觉得自己花了钱了，就得找最好的。殊不知洋人更烂。我参与的一个例子就是如此。洋人对中国不太了解，一时之间可能知道一些了，但无法真正领会其中的玄机。他们只说理想状态，而非对症下药。他们往往喜欢介绍国外的情况，但这些国外的经验可能中国在短期内无法施行。(2) 没有完全考虑到企业的情况，或者没有考虑好，高估了企业变革能力、冲突管理能力、学习能力。为先进而先进，为新潮而
11、新潮，有时没有考虑到被咨询企业连基础管理都未能完善。就如柳传志所说的，西方企业可能与中国企业面临的管理问题不在一个层次。首先：中国企业可能还得补一些最基础的管理课，这会影响执行咨询方案的效果；其次，中国企业的规模多半比较小，再加上外部环境的特定因素，根据权变管理理论，可能不适用一些西方最先进的管理方法。举个例子，比方说L单位，麦肯锡开给它的药方也不好说不对（据说在某个广州的大跨国公司运用非常成功非常成熟），但最终还是没能执行下去，流产了。与实达电脑的例子一样，都是半途就了结。(3) 可能泄露企业的秘密。这个我就不展开了，比较敏感。专家可能告诉你其它企业的秘密，也可能在今后泄露你的秘密。而麦肯锡
12、专家中有以行业来划分的。他很有机会接触你的竞争对手。(4) 专家可能没有错，没有不尽心的地方，但毕竟是作用有限。他们也是人呀。但企业可能把他们当成神了，即一开始单方面期望太大，可能失望也大。情绪上就有不对的地方。(五) 麦肯锡方法也有其局限性所谓的麦肯锡方法，其实核心就是大家多发言，多讨论，多一些调查，多搞一些数字与资料，会议比较多，各种文件做得非常细致，流程设计得漂亮，很有章法（程序性）。我很害怕参加麦肯锡的会，因为它太冗长了，搞得你没有激情。它喜欢把定义界定清楚，喜欢各方参与冲撞与头脑风暴。这可能没错。但也可能把简单问题复杂化了。中国人毕竟没有美国人那样知无不言，言无不尽，台面上的话可能与
13、内心的话相差甚远。会议可能无法真正调动各方参与的积极性，无法真正达成共识。有时会议会开成是专家说专家的，企业干部说自己的，双方都在听，但都没有认真地接受与思考，局面很可能会失控，会导致对立冲突与抵触情绪。麦肯锡的专家很有开会的技巧，也很会说服，但不一定能适应不同的企业文化。有些企业说，我们花钱请麦肯锡做咨询，咨询的交付件，咨询的最终方案，我们可能用不上，但没关系，我们学会了他们的方法。这话可能有一定道理。但成一虫认为，这种方法很难学的，毕竟企业实际情况不同，比如说你企业不是搞咨询业的，你可能是搞密集劳动力产业的；况且企业文化的改造也非方法论层面能够解决的。(六) 别对咨询期望太高成一虫的结论不
14、是说咨询就一定不好，或者说麦肯锡就不成，而是说你别期望太大，在实质效果方面。现代企业管理不是单靠“点子”的时代了。请咨询公司，图的是什么，控制在哪个范围与层面，一定要事先考虑清楚。我们单位与麦肯锡签意向时，是八百万。后来，想减到七百万。再后来，我们老板只批了四百万左右。呵呵，原本想做的一些咨询都没有做了。听说，乐百氏也是如此，说是要有五百万的单子，最后只有二百万？ 虫兄一席话说得简单朴实，小凡暗暗佩服。但由于对咨询本身接触很少，有些问题还是似懂非懂。辞别虫兄，小凡晃回家园，发现有人在张贴大字报，上书“一半是海水一半是火焰？管理咨询是与非”，顿时眼睛一亮，心想，看看去请教管理咨询：一半是海水一半
15、是火焰By bob2002由于工作的原因，我有机会参与了一些咨询公司的咨询项目，但最后当他们离开企业后，望着厚厚的报告，我问自己：管理咨询公司对于企业来说，他带给企业的到底是什么？到底该如何评价他们的工作？一个优秀的咨询公司，他应该追求什么样的目标？希望听听大家的看法！告诉我你怎么看这个行业！请赐教！Tianchx从一个故事出发，阐述了对国内咨询业存在的种种问题看看别人的观点吧！我是基本上赞同的：一个牧羊人在草地上放羊。一个人走过来说：“我能说出你有多少只羊，但你要给我一只羊作为报酬。”牧羊人答应了。于是那个人说出羊的数目。牧羊人就给了一只羊给他。牧羊人说：“我知道你是麦肯锡公司的。”那人很惊奇，问：“你怎么知道的？”“一、你告诉我我知道的东西；二、你问我要报酬；三、你根本不懂行，因为我刚才给你的不是羊，是牧羊狗。”这个笑话大约是实达事
