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1、项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 流程图2. 流程概况流程目的以项目经济效益最大化为原则，将开发项目的成本控制在成本目标之内。适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。定义1. 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。2. 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方
2、的其它约定资料等。参与部门流程中承担职责项目管理中心成本部1. 论证阶段进行成本估算（若概念设计草案无法达到估算深度可省略）2. 定位阶段进行成本测算3. 下达设计限额和成本控制建议，并进行成本匡算、概算和预算4. 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制5. 进行工程结算6. 进行成本后评估,建立项目成本信息历史数据库设计院1.按设计限额组织或调整设计2.进行设计费用测算3.按成本目标组织选型定板4.配合成本管理部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算招采中心材设部1.按成本目标配合成本管理部对工程设备/材料配型和定价，做到“量”和“价”分离财务金融中心1进行管理费用和财务费用测算营
3、销部1. 进行营销费用测算综合部1. 进行土地费（含大市政配套费）、报建报批等费用测算项目公司各部门负责人、总经理1. 参与项目论证、决策、设计阶段评审项目公司工程/成本部1.进行签证、变更费用评审2. 判断动态成本是否超目标成本，超目标成本发生时及时报集团审批。3. 目标成本调整3.工作程序3.1项目拓展阶段成本估算项目成本预控目标的确定（注：拿地后如直接可以进行深化定位，可以跳过此程序）3.1.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，集团成本部在接到设计院提交的可研阶段项目设计文件（概念设计草案）、营销管理部提交的关于项目定位的市场调查报告以及竞争楼盘清单、预计销售价格，战略拓展中心下发的
4、土地规划指标及相关土地状况资料，成本管理部进行经济测算的成本部分，最终形成项目拓展阶段成本估算，提交业务拓展部，作为可行性研究报告的附件；3.1.2公司评审通过可行性研究报告后，由集团总裁审批通过项目拓展阶段成本估算；3.1.3可行性研究报告通过后，项目拓展阶段成本估算自动成为项目成本预控目标。3.2项目定位阶段成本控制3.2.1集团成本部依据成本预控目标（如果有）、营销部提交的关于项目定位的产品建议书、设计管理部提供的策划阶段设计文件（概念设计成果，包括规划指标和建造标准），完成项目定位阶段成本估算编制，项目管理中心组织召开评审会，设计院、工程部、营销部、综合部、项目公司总经理及相关负责人参
5、与评审。3.2.2集团成本部把评审结果和会议纪要报项目管理中心总经理审核，集团总裁审批；最终的评审结果作为产品建议书附件。3.3项目方案设计阶段成本控制3.3.1 集团成本部在方案设计开始前，提出方案设计阶段设计限额及成本控制建议。作为方案设计阶段的成本控制依据，由集团设计院具体落实、实施。3.3.2集团成本部依据项目成本预控目标、设计院提供的方案设计文件（方案设计成果，包括规划指标和建造标准）、营销管理部提交的关于项目定位的产品建议书进行匡算，并在方案设计完成后15天内完成项目方案阶段成本匡算编制，并根据匡算结果编制初步设计阶段的设计限额指标及成本控制建议，提交项目管理中心组织评审，设计院、
6、工程部、营销部、成本部、项目公司总经理及相关负责人等参与，最终经项目管理中心总经理审核，集团总裁审批。经审批的初步设计限额指标及成本控制建议作为初步设计阶段的成本控制依据。3.4项目初步设计阶段成本控制3.4.1设计院依据成本部提出的初步设计限额指标及成本控制建议开展初步设计工作。3.4.2集团成本部在接到初设计文件（包括规划指标和建造标准）后，十五天内完成项目建安成本概算编制或根据设计院提供的成本概算进行审核，并根据概算结果编制施工图设计阶段设计限额指标及成本控制建议，项目管理中心组织各职能部门召开初步设计阶段成本评审会，项目建安成本概算作为评审初步设计成本控制质量的参考。最终经项目管理中心
7、总经理审核，集团总裁审批。经审批的施工图设计限额指标及成本控制建议作为施工图设计阶段的成本控制依据。3.5项目施工图设计阶段成本控制3.5.1 集团成本部编制的施工图设计阶段的成本控制建议，作为施工图设计任务书附件，按建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：a) 土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；b) 桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；c) 结构工程：该部
8、分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土含量提出经济指标数值；d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等应根据项目档次选择合适产品，管线选用合适的档次材料；f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；3.5.2 施工图设计完成后，集团招采中心对材料/设备选型及定价配合成本
9、部完成项目建安成本预算。作为评审设计部施工图设计成本控制质量的参考。集团项目管理中心组织各部门负责其他分项成本测算，其中财务部负责公司项目的管理费用和财务费用测算，营销部负责项目的营销费用测算，综合部负责土地成本和报批报建费用的测算，设计院负责项目设计和工程勘察费测算，工程部负责工程管理费、监理费等测算。测算结果由成本部汇总形成项目目标成本，报项目管理中心总经理经理审核，集团总裁审批。3.5.3 项目正式目标成本经最终审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理，由项目公司工程部组织落实实施，集团成本部进行监控。3.6项目实施阶段（动态成
10、本监控）3.6.1集团成本部根据批准的目标成本编制工程量清单，作为所有单位招标的依据。3.6.2在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，集团招标采购中心和项目公司组织权限内的采购。3.6.3设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，成本部对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对可能超出成本目标的变更成本控制要求。3.6.4工程签证的成本控制，按工程签证管理流程的规定，集团成本部对工程签证进行复核。 3.6.5 补充预算的成本控制：1）项目部每月25日前提供项目上月的补充预算资料。2）项目公司成本专员完成补充预算编制，经集团相关部门领导审批后，作为合同结算价的组成部分。3.6.6 成本部在
11、施工阶段编制成本控制台帐，按目标成本对项目成本费用变化进行动态监控，项目公司工程部每月向成本部提交项目动态成本月报，集团成本部每月对各项目的动态成本进行分析。3.6.7目标成本调整：项目目标成本作为项目各项开支的指导性文件，在原则上不得超支，如因不可预见性因素需要调整，项目公司提报目标成本调整审批表，并遵循目标成本管理作业指引审批原则。3.7项目竣工结算3.7.1施工单位工程结算资料申报项目公司工程部、项目公司总经理审核，项目管理中心工程部、成本部、总经理审核，集团总裁审批后执行，具体操作参照工程结算作业指引。3.8项目成本后评估3.8.1项目结算全部完成后，集团成本理部编制成本计划差异分析：
12、1. 归集项目的所有相关成本基础资料，包括：项目定位阶段成本测算、方案阶段成本匡算、初设阶段建安成本概算、施工图阶段项目正式目标成本及该项目的各期动态成本分析等。2. 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、设计变更、现场签证等资料。3. 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。4. 对比项目结算与该项目论证及设计阶段成本数据及制定的目标成本的准确、合理性。a)对比项目结算与目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。b)分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。c)
13、对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及工程签证、市场因素等对成本的影响。d)分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。3.8.2成本部应形成项目成本差异性分析报告，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由成本部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。4支持性文件4.1设计变更管理流程4.2现场签证管理流程4.3目标成本管理作业指引4.4工程结算管理作业指引4.5项目后评估管理作业指引5相关记录5.1项目拓展/定位阶段成本测算表包括：*项目主要规划指标*项目产品建筑标准表*项目公摊成本及期间费用成本表*项目主体建安成本表等5.2*项目初步设计阶段成本测算表5.3设计限额及成控建议表5.4项目目标成本调整表
