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1、.,如何做合格的班组长,.,课程说明,学而优则仕,仕而优则学,学好了才能当好管理者,当好管理者后还要再学习“充电”,.,课程说明,一位管理学家曾经说过: 管理者要学会经常“反思” 这节培训课程就是提供给大家一个反思的机会。,.,内容,一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则,一、班组长的素质要求,.,班组长的常见类型,生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系,因此对这一类的班组长有必
2、要进行人际关系方面的学习。,.,班组长的常见类型,盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新和管理能力,常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉。,.,班组长的常见类型,大撒把型 在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,所以上任后往往采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班组成员中势必也没有任何威信。,.,班组长的常见类型,劳动模范型 在工作中,劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适合担任领导工作,因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导
3、工作的。,.,班组长的常见类型,哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们一样,在工作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原则性,实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用。,.,班组长的素质要求,1.专业能力 2.目标管理能力 3.问题解决能力 4.组织能力 5.交流、交际能力 6.倾听能力 7.幽默能力,8.激励能力 9.指导员工的能力 10.培养能力 11.控制情绪的能力 12.自我约束的能力 13.概念化能力,.,班组长的素质要求,1.专业能力 在所管辖的团队内,对自己的业务(人员、机器、材料、方法)娴熟,能够指导下属并向上司提供建议,帮
4、助正确判断,这是开展工作必须具备的能力。 随着工作经验逐渐丰富,班组长作为基层管理人员,这方面的能力特别重要。,.,班组长的素质要求,2.目标管理能力 在处理业务时,设定主题、时限、数量等具体的目标,提高员工的参与意识,具备PDCA这一循环不断地周而复始的能力。 目标管理跟踪表,.,班组长的素质要求,3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题,立即分析现状,找到原因。善于3W(即为什么?为什么?为什么?)的三问思维,从360度全方位进行思考,并提出对策直至解决工作上的问题。 以下举一个例子进行说明。,.,案例分析,案例1. 某日,一位燃煤炉的员工接
5、班时,发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出,觉得有些异常,就询问上一个班的员工,得知之前也是如此,便没有采取什么措施,继续生产运作下去,请大家用3W模式,全方位地思考一下,在这个案例中存在着什么问题,该如何解决,.,班组长的素质要求,4.组织能力 为了达到部门的目标,利用班组每一个人员的特点进行任务的分担,发挥全体人员的能力,同心协力,使部门运作达到1+12的效应。,.,课间游戏,人肉板凳 移开一个足够的空间 五人一组 男女各进行一次 具体操作由李永光指挥,游戏结束后请大家谈一谈感想,.,班组长的素质要求,在生产管理中的班组长组织水平的高低,关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系,尤其
6、是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高,如果接口处理不好,也不能正常运转。班组类似一台机器,每个员工的素质都很高,如岗位之间的接口处理不好,就可能出现较大的问题。 在接口处理上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分工明确。如果分工模糊,一旦出现问题,容易出现互相推诿,导致不良的后果。,.,案例,某城市有一所民居失火了,消防队灭火之后查找失火原因,发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理,为什么不报告。用户说我报告了供电局,供电局也确实派了位老师傅来修,正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树,他无可奈何的留下一句话:按照操作规
7、程破损的线旁边不能有树,麻烦你先把这棵树锯掉,我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门,园林绿化部门也来了位老师傅,正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线,也留下一句话:对不起,按照操作规程,树旁边不能有破损的电线,请你先把这段电线拆掉,我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮,事情就这样无奈地拖着,直到着火。请问,这则故事说明了什么问题?,.,组织能力,一个班组是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象,就会给工作带来掉棒的危险,所以在交接处常常是你中有我我中有你,这种现象称之为交棒和接棒。 在交接棒的过程中往往容易出现问题,因此提倡一个原则:管理零空白。所谓管理零空白是指
8、必须做到不能有人没事儿干,也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段,交棒的人跟跑一段,在这一过程中,既要分清责任,还要突出协作精神,才能有效地提高工作效率。,.,组织能力,一件工作从开始到结束,要经过很多的环节、岗位、人,在交接过程中,必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候,也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人,才能准确查找事故的原因。,.,班组长的素质要求,5.交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通,交流必要的信息,在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。 良好的沟通协调能减少摩擦,融洽气氛,提高士气,有助于构筑良好的信赖关系。,.,班组长
9、的素质要求,6.倾听能力 我们已在以前的培训中学过聆听(倾听)是沟通和有效合作的最重要途径。 一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时,你只需认真地听他倾诉,当他倾诉完时,心情就会平静许多,甚至不需你作出什么决定来解决此类事。 倾听:让别人感觉到你很谦虚; 倾听:让你了解更多的事情。,.,班组长的素质要求,7.幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果,特别是在一些令人尴尬的场合,恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。,.,班组长的素质要求,8.激励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作,把员工的“要我去做”变成“
10、我要去做”,用激励的方式而非命令的方式安排员工工作,使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。,.,班组长的素质要求,9.指导员工的能力 在经过深思熟虑后,为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法;指出员工在意识和行动上的不足之处;使大家理解业务的定位、重要性;提高他们的工作劲头。,.,班组长的素质要求,10.培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求,在工作中让他们自由发挥自己的长处,使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。,.,班组长的素质要求,11.控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力,一定意义上来说,当你成为一个管理者的时
11、候,你的情绪已经不单单是自己私人的事情了,会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高,影响力越大。,.,班组长的素质要求,12.自我约束的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中,描绘“理想的自画像”,经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处,在有限的时间内有效地活用,努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,.,班组长的素质要求,13.概念化能力 把握事物的本质,发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性,常有潜能性质。,.,内容,一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则,二、如何成
12、为有效的团队,.,如何成为有效的团队,游 戏 举木棍,.,如何成为有效的团队,* 组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识,并能集合群力朝共同的方向努力。 * 组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。 * 组织内的每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。 * 报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。,.,课间休息,现在是课间休息时间,各位学员可以自由活动,请于15分钟后回到培训室。 谢谢合作!,.,内容,一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则,三、管理者的思考方向,.,管理者的思考方
13、向,正确做好应该做的事情就是管理,真正的管理就是PDCA循环的管理周期。,.,管理者的思考方向,1.以全局的眼光看待问题。 2.反省工作方法。 3.站在他人的立场。 4.下一工序即客户。 5.从重视个别效率到重视整体目标,.,管理者的思考方向,1.以全局的眼光看待问题。 制订计划或掌握问题时,必须观察整体以确定自己应该的立场,使所采取的措施符合整体要求。 大处着眼,小处着手。整体观察,掌握大局,了解重点,有的放矢。 以系统方法来观察,追查问题发生的原因。 观察整个过程,具备前瞻的战略思维。,.,管理者的思考方向,2.反省工作方法 观察工作的结果,积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。
14、不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要,更重要就是不重复相同的失败。 从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话,问题还会卷土重来。 从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的,重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。,.,管理者的思考方向,3.站在他人的立场上。 站在对方的立场来考虑问题,注意整体的协调,采取相应行动与改善;避免自我为中心,避免不顾他人的感受,这才是真正的管理。,.,管理者的思考方向,4.下一工序即客户 要考虑谁是自己的后续工序,自己的顾客是谁,采取对后续有利的方法来改善工作。 5.从重视个别效率到重视整体目标 除明确采取措施来确保自己工作
15、目标外,还要确认所有这些措施(或行为)对后续工序的影响。,.,您的绩效建立在什么基础上?,.,态度第一,.,如何开展工作?,P (Plan)-计划,D (Do)-执行,C(Check) -检查,A (Action)-改正 再执行,.,如何开展工作?,提升,持续,.,内容,一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则,四、现场管理的金科玉律,.,现场管理的金科玉律,现场管理五要素: 人员、设备、物料、方法、环境(简称人、机、物、法、环)。 现场管理的原则: 请大家回顾一下,当现场出现异常状况时(如质量问题、工艺问题等),你
16、是怎样做的。,.,现场管理的原则(上),当问题(异常)发生时,要先去现场。 每当出现问题或异常的状况时,班组长应该到现场去检查。 检查现物(有关的物体)。 在现场对现物详细检查时,要重复地问“为什么?”,并应用一般常识和低成本的方法,确认出问题的原因,而用不着使用那些高深复杂的科技。,.,现场管理的原则(下),当场采取暂行处理措施。 应用现场现物的原则及一般的常识,解决与现场有关的问题。 发掘真正的原因并将它排除。 发掘现场原因最有效的方法,就是持续地问“为什么?”,直到找到问题的原因为止。 标准化以防止再次发生。 问题一旦发生了,班组长和其他管理者就必须去解决,并且确定不会再因同样的理由而发生。,.,内容,一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则,五、生产活动的6条基本原则,.,生产活动的6条基本原则,1.后工序是客户 2.必