薪酬管理-央视(学员手册)

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1、现代企业人力资源管理之 薪酬管理系统 刘文忠2004年9月 现代企业HR管理体系 课程大纲 一 薪酬与薪酬战略二 如何设计薪酬体系三 薪酬日常管理 薪酬管理系统CompensationSystem 薪酬设计 薪酬战略 薪酬实务 薪酬构成 薪酬体系 薪资 福利 激励性报酬 固定薪资 长期激励短期激励 工作导向 能力导向 市场导向 午餐补贴保险节日津贴住房贷款婚假礼金员工体检年休假 制定企业薪酬原则与战略 明确企业的总体战略 工作 能力评估 确定薪酬因素选择评价方法 确定薪酬结构 绘出薪酬结构线 市场薪酬调查 地区及行业调查 确定薪酬水平 薪酬范围及数值的确定 薪酬体系设计流程 确定职位等级 确定

2、薪酬等级 薪酬战略是根据企业的人力资源战略确定 薪酬如何设计与定位 才能促进企业战略的实现 主要包括 薪酬要能够促进建立稳定的员工队伍 吸引高素质的人才 薪酬要能够激发员工的工作热情 创造高绩效 薪酬要能够促进实现组织目标和员工个人发展目标的协调 什么是薪酬战略 薪酬战略包括 薪酬设计原则薪酬总体水平的定位薪酬结构设计薪酬体系中各部分之间关系 什么是薪酬战略 薪酬战略与公司发展阶段的关系 OperationalExcellent OE 精湛运用战略 企业内部运作很好 强调流程完善 团队协作好 有一套完整的规范和流程 它注重低端进人 只要学习能力不错就行 如宝洁公司每年到大学招人 本科生3000

3、元 研究生3100元 联合利华同样 薪酬战略与企业战略匹配举例 1 ProductLeadership PL 产品领先战略 产品功能的独特化 差异化 如前一段时间彩电纷纷跳水 但有的企业没有参加 而是注重其功能的先进性与差异性 如彩电上网 将不喜欢的广告滤过去 注重技术与产品的创新 这种战略要求高端进人 薪酬战略与企业战略匹配举例 2 CustomerIntimacy CI 客户亲和战略 在流程管理上不如精湛战略 在战略方面不如产品领先战略要求创新那么高 而是注重客户需要 在设置绩效工资时 注重对客户创造的价值 在职位评估时 选择与客户沟通方面分值较大 薪酬战略与企业战略匹配举例 3 薪酬战略

4、制定的其他考虑因素 课程大纲 一 薪酬与薪酬战略二 如何设计薪酬体系三 薪酬日常管理 EffectiveBaseSalaryStructure EffectiveVariablePayPlan InternalEquity ExternalCompetitive LinktoPerformance EmployeePerformanceBusinessResults 有效的固定工资构架 内部公平 外部有竞争力 与绩效挂靠 有效的浮动工资 员工绩效 公司绩效 福利 津贴BenefitandAllowance 薪酬系统RewardSystem 固定工资的确定 确定薪资结构要素 薪资等级 Grade

5、 最大值 Maximumworthline 中位值 Midpoints 最小值 Minimumworthline 级差 midpointsprogression 幅宽 Rangespreads 叠幅 Overlap 薪资结构要素 薪资等级 薪资等级 确定一个组织工资等级数量 薪资等级参考值 薪资等级不会超过25级 目前公务员才是25级 且用于全国国家机关单位 200 300人企业7 10级 500 600人企业12 15级左右 2000人企业15 18级够了 薪资结构要素 级差 级差 描述了从一个等级向高一等级移动时的增加率 级差 高等级中位值 相邻低等级中位值 相邻低等级中位值 薪资结构要素

6、 幅宽 幅宽 某等级工资最大值 工资最小值 该等级工资最小值 幅宽参考值 生产型 支持型岗位 25 35 管理型 专业型岗位 35 50 高级管理岗位 50 70 薪资结构要素 叠幅 叠幅 等级n 1最大值 等级n最小值 等级n最大值 等级n最小值 幅宽参考值范围 20 35 薪资结构 中位值 叠幅 职级 工资 最大值 最小值 幅宽 2 3 1 4 MarketComparison ExternalCompetitive 市场比较 外部竞争力 ABC公司 市场 薪资调查 为何要进行该项调查 内部系统 外部市场 职位 合适人选 C B 调查 是否付高了 能招到合适人选 合理吗 固定薪资设计思路

7、评估所有职位点值 根据点值进行所有职位排序 确定薪资等级数 将所有职位划分级别 确定参与市场调查职位 导入市场数据 确定公司薪资市场定位 绘制等级 薪资回规曲线 确定回规曲线方程 编制薪资等级表 调整薪资等级表 确定薪资等级表 薪资设计中的 韦伯定律 韦伯定律 人对数量差异的感知并不是取决于绝对数量的变化 而是取决于相对数量的变化 人们能觉察出来的最小相对数量变化叫做 差别阈限 当工资比较低时 差别阈限也比较小 比较少量的工资提升就会对员工起到激励作用 而当工资较高时 如果也增加同样数量的工资 员工就没有感觉 因此增加的幅度要大一些 固定工资设计实例 某公司薪酬设计实务 薪资体系设计练习 让我

8、们练练 浮动工资 奖金设计 赫兹伯格的双因素理论 有两个因素影响员工积极性的发挥 一是保健性因素 二是激励性因素 保健性因素不会对员工产生激励作用 保健性因素不够 会让员工产生不满 激励性因素则会对员工产生激励的因素 固定工资属于保健性因素 浮动工资则属于激励性因素 因此 浮动工资是工资激励最重要的部分 浮动工资 奖金挂钩点 企业绩效所在部门绩效个人绩效 常见企业绩效指标 签单额 ODER 收入 Revenue 利润 利润率 Margin 回款率 DSO 费用 OPEX 浮动工资 奖金设计两种主要做法 与固定薪资挂钩如固定工资 浮动工资 8 2 可以区分不同类别人员比例有所变化 目前外企基本是

9、采用此做法 并与企业绩效 部门绩效 个人绩效挂钩 按收入额 或净收入额 利润额等 一定比例提取首先确定人均奖金基数 或以考虑一线与二线 三线区分 以该基数乘以人员headcount 求出奖金总额 以该奖金总额除以目标收入 得以奖金占收入额的比例 以实际收入额乘以该比例提取奖金总额 根据绩效考核成绩确定实际奖金额 浮动工资 奖金设计实例 某公司奖金设计实务 两类人员薪酬设计 销售人员薪酬设计 底薪 提成方式有一单就提一单 其底薪较低 固定薪水 完成任务奖励 提成 此种方式固定薪水不低 对应一定的任务额 完成这个任务额就可以拿到相应的提成 超额完成任务 其固定薪水也会发生变化 不能完成任务其固定薪

10、水也会降 还要明确不同的固定薪资所对应的任务指标 其完成任务的个人利益 销售人员薪酬注意点 注意点 销售部经理原则上不拿提成 只拿完成部门任务奖 对于其个人签单 可以考虑在完成部门指标的情况下给予一定较低比较的提成 销售人员考核指标 建议用净销售额 净销售额 销售额 增值税 营业税 直接硬件成本 直接软件成本 返包或外包 代理费 中介费 回扣 对于销售人员 有成绩了 其利益要及时兑现 尤其是系统集成类的公司 如果任务分解至季度 则季度完成任务了 可以考虑兑现60 余下的40 待全年任务完成情况后确定 技术人员薪酬设计 建立企业技术职位系列 以技能差距划分人员职位等级助理工程师 工程师 主管工程

11、师 高级工程师 资深工程师 首席专家职位评估简单 可直接确定工资等级 导入市场数据进行设计注意点 可以单独设计技术薪酬体系 可以在统一薪酬体系中调整确定 薪酬策略的效果 四种工资要素对员工的影响 课程大纲 一 薪酬与薪酬战略二 如何设计薪酬体系三 薪酬日常管理 如何增加薪资 增资矩阵应用 奖金分配矩阵 如何分配奖金 薪资预算与HR规划 什么是HR规划 人力资源规划 是指根据组织发展战略 组织目标及组织内外环境的变化 预测未来的组织任务和环境对组织的要求 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 HR规划的目的 确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选 包括数量 质量 层次和结构

12、 一方面满足变化的组织对人力资源的需求 另一方面 最大限度地开发和利用组织现有人员的潜力 使组织和员工的需要得到充分满足 HR规划流程 HR需求预测步骤 1 根据职位分析结果 确定职位编制和人员配置 2 进行HR盘点 统计出人员的缺编 超编及是否符合职位资格要求 3 将上述统计结果与部门管理者沟通 修正统计结论 4 该统计结论为现实人力资源需求 5 根据企业发展规划 确定各部门的工作量 6 根据工作量的增长情况 确定各部门还需增加的职位及人数 汇总统计 7 该统计结论为未来人力资源需求 8 对预测期内退休人员进行统计 9 根据历史数据 对未来可能发生的离职情况进行预测 10 将8 9结果汇总

13、得出未来流失人力资源需求 11 将4 7 10结果汇总 即可确定企业整体HR需求 HR供给预测步骤 1 进行人力资源盘点 了解企业员工现状 2 分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据 统计出员工调整比例 3 与各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 4 将2 3情况汇总 得出企业内部HR供给预测 5 分析影响企业外部HR供给的地域性因素 6 分析影响外部HR供给的全国性因素 7 根据5 6的分析 得出企业外部HR供给预测 8 将4 7结果汇总 得出企业HR供给预测 供给预测中的地域性与全国性因素 1 地域性因素 公司所在地的人力资源总体状况 公司所在地的有效人力资源供求状况 公司所在地

14、对人才吸引程度 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度 2 全国性因素 全国相关专业毕业生数量及分配情况 国家在就业方面的法规和政策 该行业全国范围的人才供需情况 全国范围从业人员的薪酬水平和差异 确定人员净需求 净需求 人员需求总量 人员供给总量净需求 0 企业需要招聘新人 净需求 0 企业需要精减人员 净需求既包括人员数量 也包括人员结构 标准 人员净需求表 如何做调资管理 易岗易薪转正调薪普调绩效优秀调薪 与薪资不符情况处理 绿圈 人员 一次性增长到最低薪资点多次薪资增长到最低薪资点 红圈 人员 薪资冻结递延性薪资职位晋升 企业薪资总额人均薪资额人力边际收入人力边际收入弹性万元工资效益 两个低于 原则劳动生产率回规分析 薪酬统计分析 期权概念四类时间的概念期权如何行权期权所得税问题离职人员期权如何处理期权与信托 券商之间的关系构架企业高管人员的 窗口期 高管人员的10B计划介绍 股票期权 祝大家成为优秀的职业经理