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1、生产的五大要素与5WIHHow加工系列负荷平衡 Who材料半成品完成品What加工条件WhyWhere地点适地时间适时何故为何When 人机械道具工具附带装置周围环境生产的五大要素生产对象（What）何物：所制造的产品。生产主体（Who）谁：制造产品的人和工具等。方 法（How）如何：去做的方法。空 间（Where）何处：在何处？搬运到何处？时 间（When）何时：何时做？或需多少时间？生产管理的职责工厂布置主要机器的使用主料和辅料的搬运主要的制造方法各工序之间的时间预估各种标准和符号的规定生产数量及制造日程安排应用的所有物料和工具各项必要的记录表单品质保证体系的布置成本分析的记录用最经济的手
2、段完成部署生产管理的目的满足客户要求数 量设生成生备产本产利安控过用排制程最最至易经合最控济理低制生产管理组织一、 生产管理组织作用1、 能应订单的变化，事先做好产品负荷分析，提前准备。2、 能与业务部门协商出一个适用生产计划3、 能对物料控制的人员做好督促。4、 能确定控制生产进度和统计生产效率监控。5、 能全面协调组织各生产部门间生产计划和控制。二、 生管人员职责和选择1、 主管职责综合协调销售计划和工厂产能，并依各项计划内的进度加以控制和协调。2、 生管员职责：生产过程各部门生产计划制订、物料跟催、进度控制和调整。3、 生管人员应具备如下能力： A、产品制程的了解 B、IE技能和统计方法
3、运用 C、较强的协调能力 D、坚韧的跟催和责任精神三、 生产制度建立适应本公司生产管理秩序，强有力执行，确保生产管理任务完成。生产作业计划一、 生产作业计划概述1、 编制企业各个层次的作业计划：包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。2、 编制生产准备计划：包括原材料和外协件供应，设备维修、工具准备、技术文件准备、人员安排等内容。3、 计算生产负荷率：进行生产任务和生产能力（设备、生产面积等）之间的细致平衡。4、 日常生产的派工、生产调度、执行情况的统计分析和考核。5、 制定或修改期量标准。二、 期量标准期量标准是为制造对象（产品及零、部件）在生产期限与数量方面规定的标准数据。它决定了生
4、产过程各环节之间有生产数量和期限之间的衔接，保证了生产过程的连续性和均衡性，是编制生产计划的重要依据。不同生产类型的期量标准生产类型期量标准大量生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批生产周期、提前期1、 批量生产和间隔期A、 批量是指相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。B、 生产间隔期是指相邻两批产品（或零件）投入的时间间隔或产出的时间间隔。其相互关系可用如下公式表示： 生产间隔=批量/平均日生产量 批量=平均日产量生产间隔期 实际生产间隔期是投入一批产量（或零件）后的耗尽天数。2、 生产周期产品生产周期：是指一批产品
5、从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部工作日数。 零件在某工艺阶段的生产周期。 产品的生产周期，把所有零件在各个工艺阶段上的生产周期汇总起来，就得到产品的生产周期。三、 生产提前期生产提前期是指产品（零件）在各工艺阶段投入产出的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。它是按照反工艺顺序逐个车间制定的。具体生产计划的拟定工时用来表示“工作小时”的数字，它是计算工作量的标准例如：挖一条沟，需要3个工时，就表示这件工作的工作量是：一个人需要干3个小时，也可以说3个人一起干需1个小时。具体生产计划的拟定标准时间完成一件产品所需要的工时。例如：完成一件成品需0.5工时。那么，0.5工时就是该产品的标准
6、时间。标准时间与下列方面有关：生产规模、产品数量、制造方法、技术熟练、设备效率等。具体生产计划的拟定生产能力人、机器、设备等所能提供的工时生产能力与下列方面有关：工作人数、机器数量、技术等级、实际工作时间等生产能力通过下面方法测定：生产能力 = 工作人数 实际工作时间 工作效率具体生产计划的拟定例（1）：某工厂制造某类产品，完成一件约需0.5工时，全年需要生产二十万件，那么，完成此生产任务共需工时为： 200,0000.5 = 100,000工时假定，我们想要知道今后一年内有多少工时可以使用，如果每天工作8小时，每周工作六天，每月以4周计算，全年有12个月，那么，一个工人可利用的工时是：864
7、12 = 2304小时所以，在一年中要完成此工作，估计所需工人数为：100,000/2304 = 43.4，即：44人具体生产计划的拟定例（2）：假定：有某个产品，估计在制造过程中需要1.8小时可以生产一件，总需求量是4,800件，所以全部生产工作共计需要的工作时间为：4,8001.8 = 8,640小时根据工厂状况，现有12名工人分配到此项工作中，假定每月工作25天，而每人每天的实际工作时间为7小时（8小时去掉1小时的休息时间），则：每月供应的全部工时为：12725=2,100小时，所以，每月可以生产的制品数为：2,100/1.8 = 1,666.66件 = 1666件完成此生产计划需要时间
8、：8,640/2,100=4.11月具体生产计划的拟定月生产计划表月次每月生产进度累计生产进度使用工时完成件数使用工时完成件数123452,1002,1002,1002,100244.811661166116611661362,1004,2006,3008,4008,644.81,16623323,4984,6644,800具体生产计划的拟定例（3）：某产品预测下一个年度可以卖出180,000件，生产计划部门估计全年可用的工作时间是：22天/月12月/年8小时/天=2112小时。如果不考虑制造中有损坏，那么，180000件/2112小时=85件/小时。即：每小时生产85件就可以交货。但是，该产
9、品共有7道工序，每道工序都有一定的损坏，这样，按每小时生产85件，到最后一道工序就不够85件了，见下表：作业程序编号作业名称估计损坏率%1234567车床六角车床钻孔钻孔磨孔检验包装4.35.42.03.12.400具体生产计划的拟定根据每道工序的损坏率，重新计算生产量如下表（1）程序编号（2）损坏率%（3）=100-（2）良好率%（4）良好件数（5）=（4）/（3）实际开始制造件7654321002.43.12.05.44.310010097.696.998.094.695.785858587.189.991.797.0858587.189.991.797.0101.2需要每小时生产101.
10、2件，全年生产101.22112=23232件具体生产计划的拟定例（4）：某公司生产A产品，每生产一个需直接成本12.5元（人工和材料），全年间接成本（机器）48000元，目前，一只要卖25元。问：第一批生产1500只，公司是否有利润可赚？每只卖出后，可得好处：25元-12.5元=12.5元但这12.5并不能视为赚的利益，因为48000元的间接成本还没有计算呢？那么，需要卖出多少只，才能刚刚把间接成本抵消呢？它需要：48000元/12.5（元/只）=3480只也就是说：要卖掉3840只才能做到不赔不赚，这个数字称为赢亏平衡生产量。所以生产1500只，公司所得好处为1500只12.5只=1875
11、0元，但要亏本：48000元- 18750元=29250元。影响生产计划的因素战略因素 产能因素发生成本问题 适应内部情况预期收益问题 分工问题战略性质问题 奖工问题适应目标问题 机具问题 式料问题产能因素战略因素 时间因素环境因素 市场因素 生产计划影响生产计划的因素时间因素 环境因素 市场因素估时问题 适应外部情况 循环波动加工问题 质量或式样变化 季节波动等待问题 长期变化 每周波动循环问题 顾客变化 每日波动生产计划生产控制与其它部门的关系指道消息生 产 控 制指道消息生产控制四大步骤追踪工作指令的方法目的（生产）职责（控制）原料 适时制造过程 适地产品 适质 适量生产控制的职责控 制计划准备执行考核总结联系产品 制造过程原料生产控制的目的适时提高工作效率生 产适地满足顾客需求平衡工作负荷适质预筹工具和材料减少在制品数量适量防止工作的重复加强信息的交流预防计划失败生产控制四大步骤 制定进度时程制造程序的部属派定机器和人员 追踪工作指令 追踪工作指令的方法进度管理制程的进度数量的进度现品管理产能管理实绩资料管理生产作业控制
