《202X年发展集团有限公司的重构》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年发展集团有限公司的重构（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、广州发展集团有限公司的重构 广州发展集团公司简介 设立于1989年 前身是广州经济建设发展公司 系广州市政府投资的公司 曾经承建和投资广州珠江电厂 广州乙烯工程项目 广州珠江钢厂等多个重点工程项目的投资 经营领域涉及能源 交通 通讯 原材料工业 房地产业等 经过13年的发展 规模不断扩大 总资产由初期的1369万元增长到2001年的106亿元 增长了737倍 净资产50 3亿元 比1989年增长了533倍 拥有包括大型上市公司在内的全资企业35家 控股企业26家 参股企业30家 其中广州发展实业控股集团公司为上市公司 公司重构的背景 1 高负债经营 引发债务危机1989年至1996年间 相继在
2、国内外资本市场为珠江电厂 乙烯项目工程 珠钢 人民造纸厂等项目融资达40亿元 到1996年底 负债总额为39 6亿元 资产负债率高达89 1996年公司进入还贷高峰期时 每年需支付的利息费用高达3 47亿元 长期以来 以短期借贷资金置换长期借贷资金弥补项目建设的资金缺口 使公司陷入恶性循环的债务深渊 2 管理缺乏规范化 组织效率低下 1 管理约束机制不健全 投资决策随意性大在内部管理流程上没有形成有效的监督控制机制 下属公司在投资决策权限方面拥有过大的权利 盲目投资 盲目多元化 片面追求和维护各自的经济效益 整个集团公司在高速发展后期造成投资管理失控 2 组织架构与发展规模不匹配 组织运作效率
3、低下管理权力高度集中 各级管理成员之间和组织之间缺乏横向联系 职责不清 互相推委 形成多头管理 3 盲目投资扩张经营领域 造成资产过于庞杂1991 1994年 投资领域遍及能源 钢铁 汽车 房地产 农业 服务业 金融等十多个行业 公司重构的内容 1997年7月18日公司以其控股85 的 广发电力 广州控股 上市为契机 进行全面重构针对公司发展中资产负债率过高 主业不突出的问题 明确提出以建立合理资产结构和全面提高资产质量为核心 从铺摊子 粗放式的经营转到以资产调整 加强内部管理和注重经济有效增长的经营方式上 1 以优化债务结构为内容的财务重构 1 资金集中管理 资源统一配置1996年底成立内部
4、资金结算中心 通过属下企业在内部结算中心开立帐户 由集团公司对内部资金实行统一调度管理 从1996年开始 公司的管理费用降低幅度平均超过20 利息费用由96年底的3 47亿元降低到2001年底的1 59亿元 管理费用及利息费用降低趋势 2 财务管理规范化运作 化解财务风险 运用包括财务资源的统一配置 预决算管理等方式 对子公司的投资规模 产品 经营成本以及利润率等方面实施控制和管理 使各业务单位实现财务协同效应来创造整体价值 通过制订财务审批制度和属下企业财务管理规定 严禁属下公司设立帐外帐 小金库等非法运作方式 通过属下企业定期上报财务报表和数据 定期制订资金使用计划等方式 加强对属下企业的
5、财务监管和审查 3 集中债务统一管理 防范债务风险明确集团公司内部结算中心是对外借贷和对外担保的管理机构 属下企业所有借贷和担保等筹资和融资活动都必须报经集团公司审批 才能对外签署和执行 4 积极推进资产清理 加速资金回收1997年来 公司运用清理盘活策略 采取包括诉讼追缴 折价转让等方式 累计回收资金18 1亿元 其中回收现金15 7亿元 回收资产2 4亿元 5 参与和开展资本经营 改善财务状况1996年 围绕电力产业上市的发展契机 对公司内部电力资产进行重组 将与电力生产无关的其他电力资产 业务剥离 1997年7月 顺利完成 广州控股 在上海证券交易所上市的工作 成功募集近8亿元的资金 2
6、 以提高资产质量为核心的业务重构 1 加快资产清理工作 改善资产质量1997年成立专门负责追收逾期债权和清理不良资产的企业 通过 重点清理 重点盘活和重点重组 的清理模式 采取包括法律诉讼在内的多种手段 加快资产结构调整 清理回收资金 五年来 共调整和清理项目共114个 累计回收资金18 1亿元 使公司的呆滞资产从96年底的37 7亿元 降低到2001年的8 3亿元 降幅达78 2 退出劣势经营领域 发展壮大优势业务五年内 通过 关 停 并 转 等方式撤消公司达43个 停止运作的企业5家 退出10多个经营项目 涉及资产规模达30亿元 3 实施专业化业务管理架构将原有三个房地产公司 发展房地产公
7、司 明粤房地产公司和建设投资公司 合并为一个 属下企业所有房地产经营业务采取统一集中 归属管理的方式 将集团公司范围内参股项目集中管理 成立专门投资管理公司 广州发展投资管理有限公司 负责对 散 小 差 特点的投资项目实施统一管理 将珠江电厂的生产和经营业务进行剥离 分别成立广州珠江电力检修公司 广州珠江电力物资公司 广州珠江电力燃料有限公司 对贸易业务实行集中经营 结束以往子公司普遍从事贸易业务的混乱局面 五年来 公司撤消与合并公司共有48个 调整涉及人员近900人次 4 运用资本经营 优化公司资源配置 拓展发展空间充分利用上市公司 广州控股 在资本市场的有利条件 逐步实现向基础设施产业及其
8、相关产业的扩张 1998年将其拥有的广州联通50 股权注入 广州控股 使其实现了从单一的电力产业向基础产业的战略转变 2000年通过 广州控股 投资进入广州北二环高速公路项目 并相继投资参与了广州宽带信息网络公司 南沙油品项目和天然气发电厂等项目 3 以建立规范化管理为内容的组织重构 1 理顺母子公司关系 构造紧密型的管理架构建立精简 高效的母公司职能部门 明确子公司经营管理范围内的权限 建立健全各项行为规范和业务流程规范 2 强化企业制度建设 规范管理流程五年来 建立和完善近100多项管理制度 明晰了母公司的管理权限 强化了资产 资金 人事等方面的控制和监督职能 规范了企业日常业务流程管理
9、并形成了一套严格有效的监督机制 2001年 公司建立了先进的计算机管理系统 对企业的日常行政办公 业务管理 计划和统计进行全方位的管理和监控 3 加强决策流程管理 建立和完善决策体系先后建立了投资评审委员会 工程招标委员会 质量管理委员会 培训委员会等智囊评审机构 公司重构的效果 1 经营业务状况五年来 公司累计新增投资超过4亿元 重点发展四大核心产业 并在经营业务方面形成了四大产业板块 即巩固 加强壮大能源产业 积极推进大交通产业的发展 加快发展信息基础产业的建设 努力拓展现代物流服务产业 截止2001年底 四大产业拥有资产规模达到99 8亿元 占总资产的83 其中 能源产业拥有资产66 4
10、3亿元 占63 26 基础设施产业拥有资产23 40亿元 占22 28 信息产业拥有资产5 90亿元 占5 62 物流产业拥有总资产4 07亿元 占3 88 其他产业5 2亿元 占4 78 1 巩固和壮大能源产业坚持将发电规模达到60多亿千瓦时 并占广州市发电量约50 的广州珠江电厂作为集团公司的核心产业 通过对电力产业的重组 剥离与电力产业不相关的资产和业务 形成以电力生产和经营为主导 以燃料 检修 物资专业化配套为辅助的产业链条 2001年珠江电厂平均单位上网电价成本比1996年减少0 074元 供电煤耗从1996年的365克 千瓦时降低到2001年的343克 千瓦时 2001年发电量为6
11、4 4亿度 比1997年的41 34亿度 上升55 78 2 积极推进基础设施产业加快发展以高速公路为重点的交通网络 稳步推进码头 港口等交通枢纽设施建设 1997年以来 通过采取收购 联合和投资等方式 相继投资和参与了北二环高速公路 北三环高速公路 广州新机场项目 以及南沙8万吨级码头和36 5万立方的配套库区等一系列项目 3 加快发展信息基础产业2001年 公司成功投资控股了广州市主干宽带网络公司 并以此为为依托 形成覆盖珠江三角洲 总长约1500公里 主干带宽达20G 无线接入带宽达2M 155M的宽带主干网络 4 努力拓展现代物流服务产业公司在广州番禺南沙经济开发区建成4万吨级煤码头和重件码头 27万立方米的储煤场 并积极推进在南沙开发区36 3万立方米的油库项目建设 2 财务状况公司的资产规模从96年底的44 5亿元增长到2001年的105 6亿元 增长了1 37倍 净资产同比从4 9亿元增加到50 2亿元 增长了9 24倍 资产质量显著改善 不良资产从1996年底37 7亿元 降低到2001年底的8 3亿元 降幅达78 资产负债率从1996年的89 降到2001年的49 86 2001年公司实现经营收入45 52亿元 净利润为2 52亿元 五年来 累计上缴国家和地方各种税金20 5亿元
