202X年工程项目管理组织

《202X年工程项目管理组织》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年工程项目管理组织（103页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2工程项目管理组织 教学内容 工程项目管理组织概述 工程项目管理的组织形式 项目经理部 项目经理教学目的和要求 了解 工程项目的组织策划过程 项目组织原则理解 项目经理的要求及责权利重点掌握 项目组织形式以及选择 知识回顾 工程项目管理概论新课内容 2工程项目管理组织 工程项目管理组织概述 工程项目管理的组织形式 2 1工程项目管理组织概述 工程项目组织的概念 工程项目组织的作用 2 1 1工程项目组织的概念 组织 第一层含义是名词n 指组织机构 第二层含义是动词n 指组织行为 项目管理组织 指为进行施工项目管理 实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立 组织运行和组织调整等三个方面工作的总称

2、 return 1 组织设计 2 组织联系 3 组织运行 4 组织行为 5 组织调整 项目管理的组织职能包括 2 1 2工程项目组织的作用 2 1 2 1传统公司组织的不足 2 1 2 2项目组织的应用 2 1 2 3采用项目组织的作用 2 1 2 4项目组织容易出现的问题 2 1 3工程项目组织的基本结构 2 1 3 1工程项目组织结构的基本概念 主要是由完成项目结构图中各项工作的人 单位 部门组合起来的群体 2 1 3 2工程项目组织的结构层次 项目组织 2 1 3 3工程项目组织策划 2 1 3 2工程项目组织的结构层次 1 项目所有者或项目的上层领导者 2 项目管理者 即项目组织层 3

3、 具体项目任务的承担者 即项目操作层 2 1 3 3工程项目组织策划 某工程项目组织策划过程见图2 1 2 1 4项目组织的基本原则 2 1 4 1目标统一原则 组织机构设置程序图 2 1 4 2责权利平衡2 1 4 3适用性和灵活性原则2 1 4 4组织制衡原则2 1 4 5保证组织人员和责任的连续性和统一性2 1 4 6管理跨度与管理层次2 1 4 7合理授权 to return 目标划分 工作划分 机构及层次划分 人员及权责划分 组织的应用 检查及反馈 组织机构设置程序图 2 1 4 1目标统一原则 1 项目参加者应就总目标达成一致 2 在项目的设计 合同 计划 组织管理规则等文件中彻总

4、目标 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益 使项目参加者各方满意 4 为了达到统一的目标 则项目的实施过程必须有统一的指挥 统一的方针和政策 return 2 1 4 2责权利平衡 1 权责对等 2 权力的制约 3 一组织成员有一项责任或工作任务 则他又应有为完成这个责任所必需的 或由这个责任引伸的相应的权力 4 应通过合同 组织规则 奖励政策对项目参加者各方的权益保护 特别对承包商 供应商 5 按照责任 工作量 工作难度 风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬 或奖励 6 公平地分配风险 return 2 1 4 3适用性和灵活性原则 1 选择与项目的范围 项目组的大小 环境条件及业主的项目

5、战略相应项目组织结构和管理模式 2 项目组织结构应考虑到与原组织 企业 的适应性 3 顾及项目管理者过去的项目管理经验 应充分利用这些经验 择最合适的组织结构 4 项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作 便于领导 5 组织机构简单 人员精简 项目组要保持最小规模 并最大可能地使用现有部门中的职能人员 return 2 1 4 4组织制衡原则 1 权职分明 任何权力须有相应的责任和制约 2 设置责任制衡和工作过程制衡 3 加强过程的监督 4 通过组织结构 责任矩阵 项目管理规则 管理信息系统设计保持组织界面的清晰 5 通过其它手段达到制衡 例如保险和担保 return 1 许多项目工

6、作最好由一个单位或部门全过程 全面负责 2 项目的主要承担者应对工程的最终效果负责 让他与项目的最终效益挂钩 3 防止责任的盲区 即出现无人负责的情况和问题 无人承担的工作任务 4 减少责任连环 在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性 5 保证项目组织的稳定性 包括项目组织结构 人员 组织规则 程序的稳定性 return 2 1 4 5保证组织人员和责任的连续性和统一性 2 1 4 6管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多 反之管理跨度宽造成组织层次少 见图2 5 return 2 1 4 7合理授权 授权的原则有 1 依据为完成的任务 预期要取得结果进行授权 构成目标

7、任务 职权之间的逻辑关系 并订立完成程度考核的指标 2 根据要完成的工作任务选择人员 分配职位和务 分权需要强有力的下层管理人员 3 采用适当的控制手段 确保下层恰当的使用权力 以防止失控 4 保持信息渠道的开放和畅通 使整个组织运作透明 5 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励 6 谨慎地进行授权 分权的有效性与组织文化有关 2 2工程项目管理的组织形式 工程项目的分标策划 工程项目组织的主要形式 2 2 1工程项目的分标策划 1 分标策划的重要性 2 分标策划的依据 3 主要的分标方式 1 分标策划的重要性 通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现 分标策划决定了与业主签约的承包商的

8、数量 决定着项目的组织结构及管理模式 从根本上决定合同各方面责任 权力和工作的划分 所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响 分标和合同是实施项目的手段 return 2 项目分标策划的依据 业主方面 承包商方面 工程方面 环境方面 return 3 主要的分标方式 主要的分标方式 分阶段分专业平行承包 全包 介于上述两者之间的中间形式 非代理型的CM承包方式 分阶段分专业平行承包 图2 6 分阶段 分专业平行承包的特点 1 业主有大量的管理工作 项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备 2 在工程中 业主必须负责各承包商之间的协调 3 业主管理和控制比较细 必须具备较强的项目管理能力

9、4 在大型工程项目中 业主将面对很多承包商 直接管理承包商的数量太多 管理跨度太大 容易造成项目协调的困难 造成工程中的混乱和项目失控现象 5 业主可以分阶段进行招标 可以通过协调和项目管理加强对工程的干预 承包商之间存在着一定的制衡 6 项目的计划和设计必须周全 准确 细致 责任界限清楚 return 全包 统包 一揽子承包 设计 建造 供应总承包 交钥匙 Tum Key 图2 7 1 通过全包可以减少业主面对的承包商的数量 这给业主带来很大的方便 2 这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统 降低管理费用 使得信息沟通方便快捷 不失真 有利于施工现场的管理 缩短工期 3 项目的责任体

10、系是完备的 4 在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制 选择资信好 实力强 适应全方位工作的承包商 return 全包的特点有 非代理型的CM承包方式 即CM non Agency方式 CM承包商直接与业主签订合同 接受整个工程施工的委托 再与分包商 供应商签订合同 return 图2 8 补充 工程项目管理组织实施模式 传统的 一 建设单位自管方式 二 工程指挥部管理方式现代的 一 总承包管理方式 二 工程托管方式 三 三角管理方式 四 BOT方式 建设单位自管方式 建设单位自管方式 即基建部门负责制 基建科 中 小项目 建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式 它是由建设单位自己设置

11、基建机构 负责支配建设资金 办理规划手续及准备场地 委托设计 采购器材 招标施工 验收工程等全部工作 有的还自己组织设计 施工队伍 直接进行设计施工 工程指挥部管理方式 工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制 各方人员组成 适合大 中型项目 在计划经济体制下 我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式 指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成 近几年在进入社会主义市场经济的条件下 这种方式已不多见 总承包管理方式 总承包管理方式 总承包管理方式 是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商 这类承包商可能是具备很强的设计 采购 施工 科研等综合服务能力

12、的综合建筑企业 也可能是由设计单位 施工企业组成的工程承包联合体 我国把这种管理组织形式叫做 全过程承包 或 工程项目总承包 工程托管方式 工程项目管理专业公司 工程项目托管方式 建设单位将整个工程项目的全部工作 包括可行性研究 场地准备 规划 勘察设计 材料供应 设备采购 施工监理及工程验收等全部任务 都委托给工程项目管理专业公司去做 工程项目管理专业公司派出项目经理 再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目 三角管理方式 咨询合同与承包合同中有关条款 建设单位 业主 咨询服务合同 咨询公司 承包单位 承包合同 三角管理方式 这是发达国家常用的一种建设管理方式 是把业主 承包商和工程

13、师三者相互制约 互相依赖的关系 形象地用三角形关系来表述 如图 其中 由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同 由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理 BOT方式 BOT方式是Build operate Transfer的缩写 可直称 建设一经营一转让方式 或称为投资方式 有时也被称为 公共工程特许权 BOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的 其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题 取得了成功 随之形成以投资方式特殊为特征的BOT方式 BOT方式案例 鸟巢体育场作为2008年北京奥运会的主体育场 鸟巢 特许经营与投融资方式 由中信集团 城建集团 金州控股集团三家组成

14、的中信联合体将与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司 作为国家体育场的项目法人 负责国家体育场的设计 投融资 建设 运营和移交 根据特许经营协议 联合体获得了30年的国家体育场特许经营权 2 2 2工程项目组织的主要形式 工作队式项目组织形式 组织结构的类型 是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次 管理跨度 部门设置和上下级关系 项目组织机构形式 是管理层次 管理跨度 管理部门和管理职责的不同结合 项目组织的形式应根据工程项目的特点 工程项目承包模式 业主委托的任务以及单位自身情况而定 常用的组织形式一般有以下四种 特征 原部门不能随意干预其工作或调回人员 项目组织成员与原部门脱离

15、 职能人员由项目经理指挥 独立性大 项目管理组织与项目同寿命 1 2 3 4 二 工作队制 工作队制 优点 缺点 各专业人员集中在现场办公 办事效率高 解决问题快 有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用 项目经理权力集中 决策及时 指挥灵便 项目与企业的结合部关系弱化 易于协调关系 忙闲不均 可能影响积极性的发挥 同时人才浪费现象严重 配合不熟悉 难免配合不力 部门控制式 特征 施工队改个名称叫施工项目经理部 并不打乱企业现行的建制 由被委托的部门 施工队 领导 施工队 工程部 施工队 项目经理 职能 职能 职能 班组 班组 班组 班组 直线职能 部门控制 式 职能 职能 职能 优点 缺点

16、从接受任务到组织运转启动 时间短 不能适应大型项目管理需要 人才作用发挥较充分 人事关系容易协调 职责明确 职能专一 关系简单 项目经理无需专门培训便容易进入状态 不利于精简机构 矩阵制 特征 项目经理有权控制 使用职能人员 专业职能部门是永久性的 项目组织是临时性的 双重领导 一个专业人员可能同时为几个项目服务 提高人才效率 组织弹性大 没有人员包袱 1 2 3 4 优点 缺点 一个专业人员可能同时为几个项目服务 特殊人才可充分发挥作用 大大提高人才效率 配合生疏 结合松散 难于优化工作顺序 矩阵型组织结构案例1 总经理 return 案例 中建一局 CFCED 在国贸工程项目的组织结构图 工程技术部 经营部 企业职能部门 证宣公关部 安全保卫部 物资设备部 项目部职能部门 党委工作部 项目管理部 工程保证部 财务部 人力资源部 合约部 技术中心 信息部 中国国际贸易中心 事业部制 一 特征 项目经理有权控制 使用职能人员 各事业部具有自己特有的产品或市场 根据企业的经营方针和基本决策进行管理 对企业承担经济责任 而对其它部门是独立的 各事业部有一切必要的权限 是独立的分权组织 实行