《培训课件：基层主管之问题分析与解决技巧》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训课件：基层主管之问题分析与解决技巧（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、问题分析与解决实用技巧 基层主管 第一篇 如何发现问题 一 什么是问题 问题 目标与现状的差距 二 问题的来源 第1类 问题绝大部分来自内部 且具有高度控制特性第2类 问题来自内外两部分 若要解决必须与另外组织配合第3类 问题来自外部 几乎无内部因素存在 三 问题的分类 救火类问题 看得见的问题 已经发生的问题 例 出现不良品 有人受伤发现类问题 需寻找的问题 需要做到更好的这类问题 例 改善这类问题 成本更降低 效率更高这是因为对现状不满足 问题才浮显出来 换言之 现在状态 已知道 但对 应有状态 应去追究 或去思考 当然 为发现 应有状态 需具有强烈的 问题意识 预测类问题 新创的问题 未
2、来应该如何的问题 例 如果我升职的话 谁能接我的班 这些是描绘出 将来应有状态 和该时点的 现在状态比 掌握其差距 即 将来与现状经由比较才成为问题 换言之 现状 是否会无法形成 将来应有状态 的问题 四 如何发现问题 当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当日常工作中发现现况问题 包括工作质 量 时间性 人力 操作频率 安定性 疲劳度 难易度 同工重复由参考各类报表或数据中发现异常 并分析流程 部门活动分析 流程分析 由相关者提出的意见或反馈 上司 部属 供应商 客户 横向单位等的期望与抱怨有特定目的之团队活动 质量圈活动 学习性组织 计画活动 紧急性的管理需求 第二篇 如何分析
3、问题 一 确认并定义问题 问题焦点是什么 此问题对工序造成哪些影响 目前造成的状况为何 相关联的人都有问题共识吗 问题发生的影响性是什么 问题发生的频率有多少问题与其影响详细明确的纪录是否有作描述此问题获解决后的状况 并将预期的状况予以定性及定量的描述 二 分析问题的方法 W H法 WhyMethod Why法 AffinityDiagram类同图FishboneDiagram鱼骨图FaultTreeAnalysis问题分析方法 问题树法 1 W H法 WhyMethod Why法 确定问题 4W与1H 1 W H法 WhyMethod Why法 Why 法 通过 打破沙锅问到底 的重覆追问
4、可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的 根 真相 也可以帮助我们重新定义问题 2 AffinityDiagram类同图 为收敛式集体思考技巧 一般用在帮助整理零散的资料可用在脑力激荡之后 鱼骨分析之前例 请列出您认为主管或领班的日常工作点 达成生产任务品质问题的分析与解决人机效率分析员工早晚会员工技能培训与提高员工沟通报表 类同图 工作内容 问题 请用类同图法分析生产品质问题出现的原因 3 鱼骨图分析法 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面 并用 鱼骨图 来表示原因和结果的相互关系 以便抓住问题的关键并解决问题 程序 1 选择作为问题的 结
5、果 2 列出影响结果的原因 大骨 中骨 小骨等 3 整理分析因果关系4 突出主要原因 3 鱼骨图分析法 4 问题分析方法 问题树法 将主要问题置于最上方依可能原因大类做第一层次展开可展开多层次每一层次下属子原因必须包含于上一层次结束前验证与调整 4 问题分析方法 问题树法 范例 三 解决问题的方法 脑力激荡法默写激荡法Checklists检核表借鉴法 1 脑力激荡法 两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎 自由奔放 追求设想的数量巧妙利用 改善别人的设想 搭顺风车 脑力激荡竞赛 试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处 时间 10分钟 2 默写激荡法 类似于脑力激荡法
6、的群策群力的集体出设想 方案的方法针对主题 小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上遵循脑力激荡的原则 成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案 两种方法优缺点比较 脑力激荡法好处 顺风车 分工使组员专心出主意坏处 主持人技巧为关键较内向者有拘束性个别风头较健者影响大局 默写激荡法好处 平等参与没有不需要 熟练 的主持与记录员坏处 时间 压力 可能重复 顺风车 效应较有限 检核表法 是否有其他用途 是否可以借用 模仿 是否可以修正 改进 是否可以扩大 增加 延长 提高 增值 是否可以缩小 减少 微型化 浓缩 省略 是否可以替代 材料 工序 方法 场所 是否可以重组 重新排列 布局 因果
7、倒置 改变步调 改变日程 是否可以前后 上下颠倒 正负替换 是否可以组合 统一 检核表的优缺点 方便使用具有 提醒 与 刺激 的功能 借鉴法 借鉴同行或其它有类似情况的解决方法 忌讳生搬硬套取其精华 弃其无用 解决方法要点 尽量罗列可能解决问题的方案把一大把方案整理筛选成可以处理的数目解决方法的实用性解决方法的先后顺序根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧 工具从众多的方案中选择出最佳方案 四 落实方法的行动计划 要点要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员 开始 结束的日期 估计需要的时间及成本等等两个步骤1 将方案的执行工作分段2 准备应变计划 执行计划的考虑点 时间表里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算对现有物流及服务流程的影响沟通计划 可能遇到的阻力及克服方法在控制程序 说明书 工作标准 工作准则等方面需要进行的修改需要保留的档案及资料需要获得的支持需要进行的检讨 考核需要进行的控制 戴明环 PDCA的八个步骤 附注 失败的问题解决归因 未明确定义问题 就妄下解决方案未分析现状 就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准 ThankYou
