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1、经营管理概念培训简要 当企业对未来的发展举棋不定或当企业的营运方式与策略成效远不如预期或者企业经营状况每况愈下这时候应该考虑触及问题的核心 改变企业的身分识别问问自己 我们究竟是谁 重新思考你的企业身分 重新设计你的公司 规模 利润 我们是谁 我们现在在哪里 我们要去哪里 多数人熟知过去 只有少数人能够预测未来多数人因为看见了才相信 只有少数人因为相信才看见多数人期望从别处得到答案 只有少数人才会自己去发掘答案多数人遵循既有游戏规则 只有少数人能够创造新的游戏规则 思维创新 未来不会在明天被塑造出来而是在今天被塑造出来你必须用明天的眼光设计企业今天统一的策略 决胜未来 公司只有做出正确的企业设
2、计企业价值才能保持持续增长 经营管理概念部分 节选 企业成效篇 幸福的家庭都是相似的 不幸的家庭各有各的不幸 托尔斯泰 幸福 的企业共同点 从美 欧经营成功 并发展成跨国经营的企业中 如GE IBM HP 花旗银行 你会发现 他们的基本决策理念有其共通点 不论中外 企业因经营决策理念正确而获致企业成功的方式是一致的 经营者先知先觉 抓到正确的方式 带领他的团队建构一套正确的决策机制与管理模式 这才是企业成功的必要因素 成功幸福 企业的葵花宝典 将不透明变成透明 不稳定变成稳定 不确定变成确定 不可能变为可能 什么是 企业经营 用察外的眼光成效来自外部的机会 非解决内部的问题 从某种意义上看问题
3、 解决内部问题无成效 只有开发机会才能获得成效 解决问题只是恢复正常 除去企业生产力上的限制为了产出成效 资源必须分配在开发机会而非仅解决问题上 概念一 企业成效来自外部机会 概念二 企业有三条可走之路 1 市场 知识 资源 建立一个经营管理架构 以求资源与市场的最佳组合 3 利用现有机会以求最大成果 利用各种可能的机会开发科技的综效 2 利用现有资源以求最大的机会与成果 资源的最大化 最大利用开发市场的综效 针对同一市场或客户 提供各种产品 概念三 企业有三项取得成效的有效方法 管理者可以籍由把可用资源运用在最有可能得机会上 获致最大成效 如此一来也可以把机会最大化 哪些机会可以获致红磷股份
4、最大经济成效 2 管理者采用 理想事业 模型为出发点 这种 理想事业 必须能在已有市场和知识中 产生最大成效 重点是迅速取得重要成效 管理者能把资源最大化 这样不但能找出机会 也能让品质最佳的可用资源 产生最深远的影响 资源要最大化 唯一不变的法则就是不要让 非资源 平庸之才 把机会浪费掉 因为那样可能会把商机变成危机 1 3 三大方法的共同点 建立企业优势 寻找机会 已达成成效为重点 而不是找问题从而以避免危险为重点 概念四 企业机会最大化的优先排序 机会最大化步骤 最高优先类别一 倍加努力能达到额外的成效机会最高优先类别二 要尽快 有计划地放弃没有报酬的机会无足轻重类别 这类事情最麻烦 因
5、为就算企业在努力也不会有卓越表现 但就算放弃也不能保证有显著成效 有计划 有目的放弃过时且没有报酬的事 是成功追求新事物和新希望的必备条件 放弃是创新的关键 因为这样一来 有更多可用资源 同时也可以刺激企业追求新事物而取代旧事物 加强努力 和 放弃 同等重要 将放弃非成效机会的资源加强在成效领域 现代企业易受攻击 阻碍企业充分发挥效益 抑制企业经济成效的瓶颈和限制是什么 企业中的不安定点是什么 企业害怕什么 什么会威胁到企业 该如何利用这项威胁 把它变成企业的机会 危机和弱点就是引导企业找出事业潜力的指标企业内部已有的束缚 就是最又发展潜力的领域 但要把束缚变成机会 就需要创新 创新的根本是为
6、了绩效 创新概念 而不是科学 威胁也是一种机会 找出潜能和利用机会 是企业生存和成长的必要条件 即使企业内部总有反对变革的浪潮 企业的弱点或威胁也是机会 运输 订单处理 检验 人事 会计 法律等 本身并不提供任何价值 原则是 最低成本 最少精力 常引发企业重新设计或改组活动 概念五 控制企业成本的关键所在 生产力成本 制造成本 促销成本 知识工作 资金工作 营销成本等企业必须透过把资源专注在机会上 控制 生产力成本 所以这类成本需要 成效控制 而不是 成本控制 企业必须以人力 时间和资金三项关键成本取得成效 作为计算生产力成本的基准 控制生产力成本的唯一有效方法 就是把资源专注在机会上 辅助成
7、本 资源集中在成效上才是最好又最有效的成本控制 成本是因成效而起 而要让成效 成本的比例越高就必须让机会最大化 再加以成本控制 企业组织篇 什幺是组织 组织是指实现企业目的 经营目标之工作和人的最佳组合 组织为实现企业经营目标的手段 什幺是组织经营 指将各种规定整理出来 建立系统化制度 根据规则加以运用的经营组织第一需要精神第二需要结构体系第三需要人才 企业精神提炼 组织图描绘企业经营的思想中阶干部是企业的经营骨干 也是组织 绩效 目标执行的关键人物 是企业最重要的管理层对他们要做到目标共识 团队合作 人才培育 造就认同感 成就感 企业精神提炼 企业经营需要精神 人的需求也需要精神层次 非仅经
8、济层次第二层次行销需要 斗志 士气 一鼓足气如果无法建立一种精神 鼓起斗志士气 如何在刀光剑影的商场上拚如何去达到经营目标 人组织指令权限责任 1 指挥 命令系统的一元化2 组织架构 部门职能的明确化3 组织层级 工作职掌的明确化4 部门 人员权限 责任明确化 人组织指令权限责任 经营组织为企业的骨架而管理组织为血液循环系统事务组织为神经系统会议制度为淋巴系统不管少了哪一系统 组织机能均不完全 企业组织架构 运作模式必须架构得非常严谨 权与责清楚 策略绩效才能产生成效 每个员工存在的价值才能体现 利用绩效管理的模式 可将公司多余的层级删除 避免不必要 重叠的工作 每个职位各有其绩效目标 绝对是
9、一个人报告给另一个人 多出来的责任 人力在组织中是不允许的 最高领导阶层的责任 需具备五种眼光 观前 察今 视内探外 透视 最高领导阶层的责任 五种能力 认清现况 透视本质架构未来 推动到位 人际协调做到 确立目的 设定目标 策划布局整合资源 运用组织 最高领导阶层的责任 螺旋式上升发展轨道确立目的 设定目标 激发斗志 积级执行 获得成果 有成就感 迎接下一波的挑战 这就是企业的经营轨道 最高领导阶层的责任 需要经营层和管理层达成充分的共识 积级的推动全体员工的接纳 理解 拚搏为后盾 才能有辉煌的成就 高 中 基层主管的存在价值 高阶主管真正存在于公司的价值能创造策略绩效中阶主管存在的目的现场
10、管理改善和突破 若没有此项能力 那就无任何的价值基层主管存在的最大目的完成公司今年度的生产或销售目标 企业策略规划及绩效管理模式 策略规划本身就是一种 运作模式 它包含 策略规划共涵盖策略管理 经营管理绩效 各功能的制度面 顾客关系这几个方面 它包含下列几个层次 1 策略规划2 绩效管控3 制度运作4 财务激励 公司死活要靠策略 不是经营管理 企业失败与模式无关 那是策略选择与专业经理的疏失模式不能用来解释企业失败的因素 如果整个经营团队松散 运作模式再好都没用 所以 模式无罪 企业竞争特征变化 50年代 制造为主的产业 谁能做 谁就赚钱 60年代 70年代 品质的年代 成本为主的产业 会做
11、已经不够 成本必须更低 80年代 会做 成本低 高品质 同时还要速度快 以能力为主的竞争 90年代 知识管理时代 强调的是知识 创新 程序的观念 21世纪 增长的诱因和企业 黑洞 市场份额与数量增长正将企业引入崩溃的边缘 工业技术发展 企业设计创新 全球竞争激化 信息技术进步 提高效率带来收益 降价扩大市场份额 80年代 90年代 客户或消费者更容易获得信息 发现最好的交易选择最好的价格 参与竞争者 或降价 或把客户推向价格更低者 企业黑洞 无利润区 或某企业 或价值链某段 或整个行业 黑洞 示例 企业所处价值链是怎样 与上游价值链和下游价值链怎样变动 企业设计创新 续 目标客户群选择 价值的
12、获取方式 战略控制方法 业务范围 企业设计战略要素 客户最重要偏好 公司有机会在客户群中选择最适合或最有能力提供服务的客户选择谁作为客户 谁将不再是客户 提供融资提供辅助产品 服务提供解决方案在价值链下游合作价值分享许可证经营 保护利润的能力 客户为什么向我们购买 为什么客户必须向我们购买 我们在业务范围上需要作出怎样的变化 以留住恰当的客户 并带来高额利润 实现战略控制 以客户为中心 创业阶段 企业重心 成长阶段 企业重心 成功阶段 企业重心 客户导向思维转变的过程 公司 客户 客户 分销渠道 产品 服务 投入 原材料 价值链的演变 资产 核心能力 投入 原材料 产品 服务 分销渠道 客户偏好 资产 核心能力 传统价值链 从资产和核心能力开始 现代价值链 从客户开始 GE为客户提供解决方案的企业设计 不是第一就是第二 群策群力 1996 1981 130 1620 营销解决方案 亿美元 利润为中心 竞争实力的最终体现 ThankYou
