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1、经营管理能力提升系列 企业竞争的本质 强调分工与效率的思维已被颠覆 职能间的互动方式已严重不足 大量制造与行销能力 品质 成本 弹性与速度 全球化 化 e 经营不仅在管理 而管理也不能取代经营经营好坏与管理良劣是两个不同的概念 经营与管理的不同本质 管理须依经营需求做调准 alignment 经营决定内容 管理决定手段 做对的事VS把事做对 新世紀企業發展新趨勢 IT平台 个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台 产 销 人 发 财 企业愿景与文化 战略与组织 团队 管理 领导 何去何从 攻 守 规模 所有员工 初级主管 高阶主管 中层主管 企业架构 企业经营 不同阶层主管负责计划的内容 日
2、常计划 费用计划 短期 工作小组 初级主管 行动方案 预算 部门工作计划 项目计划 年度 部门 中层主管 愿景 政策 目标 策略 资源投入优先顺序 长期 全体组织 高层主管 主要内容 时间幅度 计划范围 层次 中层主管制定计划的目的 计划要能配合上级主管的目标 策略 计划要能实现自己部门的任务 计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准 一個對三個知名公司高階層的練習 AnexerciseforSeniorManagementTeamof3famousCompanies Whatisyourstrategy 甚麼是您的策略 Whatarethekeyvaluedriversinyo
3、urbusiness Howaretheylinkedtoyourstrategy 價值驅動因素 Howdifferentisyourstrategyfromthatofyourcompetitors 竞爭者的策略 4 Howwelldoyouthinkthepeoplewhoreporttoyouunderstandyourstrategy 您的屬下了解您的策略 Continued WhatIdiscoveredsurprisedme 感到詫異MostDirectors VPshadahardtimeaddressinganyofthesequestions 寫得很困難Therewassig
4、nificantvarianceintheStrategystatementsprovidedbytheseSeniorMembers 差異很大NogroupwasabletodifferentiatetheOrganization sstrategyfromthatofitscompetitorsExcept 不知和競爭者的差異 除了 Continued Nocompanyinourindustryhasourfinancialresourcesandthereforenocompetitorcan Wehavethebestproductsandthebestbrandequity Noc
5、ompetitorcanmatchthat NoCompetitorhasourglobalreachandthereforeweareunique 我們的財務無競爭者可比 我們的產品及品牌無競爭者可比 我們的國際化無競爭者可比 所以我們是唯一 Exceptwithsuperficialanddangerousstatementsalongtheselines 除了一些膚淺且危險的說詞 策略规划的意义 策略規劃的目的 找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向產生不易取代的競爭優勢讓公司資源與企業活動產生極大的綜效維持公司持續性的高獲利創造公司與顧客的最大價值公司的突破與改造公司願景與使命的實踐 現
6、代企業為了生存 必須不斷與對手競爭 但是競爭的勝負 卻取決於競爭力 競爭只是企業生存的必要條件 而非充分條件 如果你只是在設法在與人競爭 就無法真的具有競爭力 競爭的目的主要是要求得生存 但是任何一個只打算求生存的組織 早晚都會發現自己已經被判出局 競爭雖然重要 但它只是生存基本線 baselineofsurvive 的一部份而已 企業想要成功 必須超越競爭 竞争 是一种情境 手段或工具 而 竞争力 则来自价值的创造与垄断 競爭 競爭力 策略规划必须探讨的问题 对外在环境的评量 对现有客户与市场的了解 能兼顾获利的最佳成长之道 竞争者是谁 竞争态势如何 策略规划必须探讨的问题 续 企业是否具备
7、执行策略的能力 计划执行中的阶段目标 如何兼顾短期与长期的平衡 关键性课题为何 如何在永续的基础上追求获利 成功關鍵因素KeyFactorsofSuccess KFS 創造並維持特有的競爭優勢的因素 關鍵績效指標 KPI KeyPerformanceIndicators 影響到顧客滿意度與顧客價值能夠形成公司的核心競爭力 產生競爭優勢有助於公司的獲利與成長能改善公司的經營體質有助於形成公司良好的企業文化 建立明確目標的重要性 提供努力方向集中力量激勵士氣有助於評估與追蹤績效提示工作重點與方向 目标认同 目标设定 目标分解 过程管理 目标管理的四大范畴 Specific具體的目標必須明確顯示出公
8、司期望 且可以觀察到的結果Measurable可衡量的要知道目標何時達成 必須要有可供判斷的數字 其中包括 數量 品質 成本 時效Action採取行動確定達成目標所需要的重要行動Reasonable合理的跟公司策略目標有關的Timebound有時間範圍的包括 完成日期 控制點 時間 工作表 目标设定SMART原则 目標分解 量化全公司的目標爲階段性目標分攤量化以後的公司目標到所有部門部門將量化以後的目標分派到工作上個人工作對量化目標任務的落實檢查 自上而下工作目標已經產生 上下級平等溝通 雙方認同工作目標 其中一方不認同 承諾績效考核與後果責任 雙向提出完成目標的資源與支援 終止 目标认同 目
9、標與方策之研擬與向下展開執行計劃與預算的擬訂與編列方針的稽核與追蹤改進 方针管理 方針管理是企業界近年來較為重視的 有關 目標 與 績效 的管理工具 強調部門間的合作重視方針稽核與改進重視公司層面的目標 且研擬達成目標的重要方策目標與方策同時由上往下展開 形成嚴密的方針運作體系重視結果 也重視 方针管理 过程 驱动指标与结果指标 方針展開有助於由結果指標轉動出驅動指標 有一方針如下 目標 營業額提昇至100億 方策 1 爭取OEM ODM 訂單2 擴充產能3 提昇生產效率 方策1轉換到業務部 形成業務部之目標 今年OEM ODM 訂單量增加30 方策2轉換到製造部 形成目標 產能提昇35 每月
10、產能為5萬台方策3轉換到製造部 形成目標 生產效率提昇15 營業額提昇至100億 是屬於結果指標 由方策所轉換的三個目標1 今年OEM ODM 訂單量增加30 2 產能提昇35 每月產能為5萬台3 生產效率提昇15 等均是驅動指標 目标 1 驅動指標2 驅動指標3 驅動指標 3 1驅動指標3 2驅動指標3 3驅動指標3 4驅動指標 驅動指標與結果指標 结果指标 Grady M W 在其1991年所發表的PerformanceMeasurement ImplementingStrategy中指出 策略性績效衡量應由企業遠景 目標及策略開始 必須對企業中各管理階層提供持續的回饋 使經營主管的遠景轉
11、換成高階主管的策略 方針 目標 中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃 管理趨勢 策略性經營制度 计划的定义 设定目标指明路线资源预计 计划是设定目标 以及决定如何达成目标的过程 计划的三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 计划的要素 清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键 回答 5W1H WHY 为什么要制定这个措施 WHAT 到达什么目标 WHERE 在何处执行 WHO 有谁负责完成 WHEN 什么时间完成 HOW 怎么执行 PDCA循环 周而复始大环带小环阶梯式上升统计的工具 APCD 项目研究 项目评估 项目选择 项目管理展开 专案执行 进度管理 项目展开 项目评
12、估 7W 计划 3H Kickoff 项目管理的十大步骤 1 确定目标 2 作业分析3 工时分析4 网路规划5 日程计划6 负荷评估7 预算编列8 课题评估 9 进度管理 10 终结报告 确定项目目标流程 决定成果指标 决定优先顺序 决定变更管理程序 制作项目档案 决定项目管理规程 制作规格书 项目规划 随不同性质之项目有不同之结构 但以项目之规划而言 则不外乎由以下之各要素所组成 1 成本与预算 2 技术规划 3 时程规划 主系统与子系统 4 人力资源规划与运作方法 5 管理程序 项目管理规程 6 品质保证 7 组织规划 项目规划的结构 目标 在规划期间内欲达成之任务指标 计划 为达成目标所
13、采取的施策手段 时程 目标达成所需要的时限 起始与终了 预算 达成目标所需要花费的成本 预测 项目期间内可能发生的状况 组织 为达成目标所采取的运作模式 政策 作为决策与项目成员之行动指导 程序 执行政策的详细手段 标准 定义出适当且可被接受的绩效标准 总而言之 规划最主要之目的在於决定做什麽 由谁做 何时做及如何做 以厘定相关职责 主要内容有以下九点 项目规划的内容 project 第一层 第二层 第三层 作业分析 时程管理 1 目的导向 以 Why 来引导 2 手段管理 以 What How 来定义手段 3 负荷管理 能力不等於人力 4 设定中间目标与查核点 时程管理例 业务项目10111
14、212345678 一 提出规格二 计划图完成三 模具图完成四 模具发单五 试作组立 一 提出规格 规格讨论 规格确认二 计划图完成 技术讨论 前机种问题理 架构确立整理 界面确认三 模具图完成 厂商技术确认 制造条件确认四 模具发单 设计审查 生产准备确认五 试作组立 业务项目101112123456789 时程管理例 项目的预算编列 预算的科目 1 人事费用 2 设备费用 3 材料费用 4 管理费用 5 外包费用 6 顾问费用 7 预备金 预算的管理 1 项目预算管理周期 月度别管理 阶段别管理 2 项目预算管理工具 项目预算管理报告表 项目报告表 一 不理会项目的客观环境 二 急功近利
15、三 忽略建立应变的对策 以为只要建立系统就万事OK 四 当问题发生时找最显眼的人开刀 五 因项目人员的惰性而使得新构想无法实现 六 不愿意花功夫做可行性研究 时间不够 七 从不承认项目的失败 推诿与卸责 八 对项目经理人和成员过份牵制 九 不事後检讨项目的成功与失败 十 不花功夫了解取舍的重要 十一 政治游戏及内部斗争影响重要决策 十二 用软弱之辈来管理项目 缺乏自信的项目经理 项目失败的原因 有效的执行与成果管制 有賴於五種制度之配合 責任制度 所謂責任制度 簡單的說就是對員工之權責職責 有一明確的規範以利業務之進行 資料制度 既然人是一重要的資源 因此 對於員工之表現或其行為也應建立一有效
16、之資訊系統 回饋制度 任何制度之建立 必須考慮其雙向溝通之目的 而回饋制度即應運而生 獎勵制度 獎優懲劣是一基本的原則 對員工之優良表現給與適當之獎勵 應更有激勵士氣效果 訓練制度 掌握員工之表現 還不足以充分利用人力資源 提昇員工之各種知能 進而整合組織 強化企業體質 則非有一良好訓練制度不可 执行的三个核心流程 人员流程 策略流程 营运流程 管理型态的改变 面向顧客的組織 傳統的組織 顧客 顧客 基層主管 第一線人員 中階主管 高階主管 基層主管 第一線人員 中階主管 高階主管 掌控者 輔導者 支援者 价值观与信念的改变 老闆付我薪水顧客付我薪水我只是一個小螺絲丁每個工作都相當重要沒功勞也有苦勞以成敗論英雄工作越久薪資越高薪資與貢獻 潛力成正比有份工作就不錯滿足個人需求明天跟今天沒有什麼不同每一天都在快速的變化一招在手 受用一生能力的有效期限越來越短 過去現在 成功的经理人必须体认三个事实 管理是透過他人之力 將事情完成的互動過程 你對你員工的需要 遠大於他們對你的需要 你的價值是來自於你的員工做了些什麼 而不是你做了些什麼 所以经理人存在的唯一理由 是为了要倾全力来帮助员工 让他
