202X年项目计划管理概述

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1、第四章项目计划管理 第一节项目计划概述第二节项目计划的体系及内容第三节项目计划的编制方法与工具第四节项目的计划与控制 第四章教学安排 教学目标 通过本章的学习 了解项目计划的相关概念 掌握项目计划的体系和内容 运用相关工具 学会编制项目计划 教学重点 项目计划的体系项目计划与控制教学难点 项目计划的编制教学方式 理论教学 实验教学课时 6课时 第一节项目计划概述 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案 任何计划都是为了解决三个问题而存在 一是确定组织目标 二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例 第一节项目计划概述 项目计划 ProjectPlan 是项目实施

2、工作进行以前拟定的具体工作内容和步骤 以保证项目在合理的工期内 以最低的成本 高质量的完成任务 项目计划管理是指通过项目计划的编制 执行和控制来实现项目的策划 实施 运营管理等所有涉及该项目的活动处于受控制状态的综合性管理工作 第一节项目计划概述 项目计划在一个项目的实施过程中具有非常重要的意义 按照项目计划的内容不同 可以将其分为 1 生产计划 2 人力组织计划 3 质量控制计划 4 设备和材料采购供应计划 5 责任分工计划 6 成本控制计划 7 进度控制计划 8 报表计划 9 供应计划 10 风险管理计划等等 这样 通过对每一项具体的计划书 项目管理者就能够容易地对项目的具体实施工作进行分

3、析和检查 及时解决问题 调整偏差 对项目的质量 成本 进度等进行严格的控制 所以项目计划的好坏直接关系着项目的成败 是一个不可小觑的工作 第一节项目计划概述 一 项目计划制定时遵循的原则二 基准计划和项目基线 一 项目计划制定时遵循的原则 一 项目计划的可实现性 二 项目计划的动态性 三 项目计划的系统性 四 项目计划的目的性 一 项目计划的可实现性 项目的计划必须建立在对项目所处内 外部环境进行客观 科学分析的基础之上 根据现有的人力 物力 财力状况 项目计划方案要求利用尽可能少的资源 取得最多的经济效益 通常我们会发现 一个项目没有办法兼顾所有的事情 二 项目计划的动态性 项目计划是面对未

4、来的工作而制定的 所以它总是在变动 尤其是大型的项目 项目生命周期通常要持续几年 甚至几十年 在此期间 项目的执行状况 内 外部环境可能会与原先的计划有很大的不同 因此项目计划会随着情况的变动而做出调整 这就要求项目计划的制定者 在做出计划的时候 一方面要对项目有充分的预见性 给未来项目的变动留有一定的余地 另一方面要同时考虑多种应变计划和解决方案 以保证项目的顺利完成 三 项目计划的系统性 从项目计划的制定过程中 我们将会看到项目计划本身就是一个复杂的系统 它是由各项子计划构成的 子计划之间有着密切的相互联系 所以我们在制定各项子计划时 不能只考虑子计划的最优 而应该追求整体计划的最优 四

5、项目计划的目的性 任何项目都有其目的 即项目目标 一般来说 项目的目标是明确的 项目计划将围绕项目目标而制定 但是由于一些理解上的偏差或者不确定性的因素 使项目的目标分为三个层次1 第一个层次 是项目的业主对项目的需要和期望 这是项目产生的原因和动机 也是项目最根本的目的 第二个层次 是项目团队成员个人价值的实现 这是激励项目成员更好完成任务的需要 也是实现项目第一个层次目标的保证 第三个层次 是项目应该满足一定的社会需要 能够促进生产力的发展或者提高人们的物质文化生活水平 要注重项目的社会效益 二 基准计划和项目基线 一 项目基准计划项目的基准计划 baseline 是项目在最初启动时订出的

6、计划 也即初始拟定的计划 二 项目基线项目基线是特指项目的规范 应用标准 进度指标 成本指标 以及人员和其他资源使用指标等 第二节项目计划的体系及内容 一 项目计划体系二 项目计划的分类和内容三 项目计划的编制程序 一 项目计划体系 项目计划体系贯穿于项目投资的全过程 在项目管理的每一个环节 都有计划及计划管理工作 所不同的是具体内容及详细程度的差异 项目投资全过程所涉及到的计划 构成了一个完整的项目计划体系 图4 1项目计划体系 二 项目计划的分类和内容 一 按照项目计划的层次划分1 战略计划2 战术计划3 运行计划 二 按照项目计划制定的过程划分1 概念性计划2 详细计划3 滚动计划 二

7、项目计划的分类和内容 三 按照项目的知识范围划分1 项目范围计划2 人力资源计划 1 确定项目人力资源的组织方式 并整理成文档 2 确定各项工作的合适人选 如果企业内部没有所需要的人力资源 就需要考虑适时招聘一些合适的人员 3 制定奖励和激励措施以及团队建设活动 并整理成文档 4 计划和安排项目所需要的一切培训 5 必须要考虑到休假和其他一切导致人手不足的原因 并且制定好解决方案 三 按照项目的知识范围划分 续 3 质量计划4 采购计划5 进度报告计划6 成本计划7 变更控制计划8 文件控制计划9 风险管理计划 三 项目计划的编制程序 1 定义项目的交付物 2 确定任务 进行工作分解 3 建立

8、逻辑关系图 4 为任务分配时间 5 确定责任部门和人的可支配时间 6 为任务分配资源 7 确定支持性任务 8 计划汇总审批与下达 第三节项目计划的编制方法与工具 一 制定项目计划的方法二 制定项目计划的工具 一 制定项目计划的方法 一 目标管理法 二 专家会议法 三 头脑风暴法 四 德尔菲法 Delphi 五 滚动计划法 一 制定项目计划的方法 一 目标管理法目标既是项目计划的起点 也是项目计划的终点 在制定计划的过程中 目标管理法是一种自上而下的很有效的方法 与其他的方法相比 目标管理法有以下几个特点 1 目标管理是一种系统管理的思想 2 目标管理是一种参与式的管理方法 3 目标管理法是一种

9、自觉管理的方法 4 目标管理更加注重实效 目标管理的流程 1 目标的制定与展开 图4 2工作目标体系 目标管理的流程 1 目标的制定与展开在制定工作目标时 要自上而下 层层分解 自下而上层层保证实施 一般要遵循以下几个步骤 1 设立工作的目标 2 制定完成工作目标的具体计划 3 各部门根据工作目标和计划设置部门的目标 4 各部门制定完成部门目标的计划 5 个人根据部门目标和计划设定个人目标 6 员工制定个人计划 目标管理的流程 2 工作目标的实施3 目标成果的评价 二 专家会议法 专家会议法又被称为集体经验判断法 即通过专家会议的形式 对所要解决的问题进行分析讨论 然后在专家判断的基础上 综合

10、专家意见 得出解决问题的方案 把这种方法用于项目计划的制定过程中 可以集思广益 充分发挥专家的经验和知识 极大的提高工作的效率和质量 三 头脑风暴法 头脑风暴法又被称为智力激荡法 是由美国创造学家A F 奥斯本于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法 将头脑风暴法运用到工作计划制定中 将有利于提高计划的创造性和可靠性 它一般是一种通过会议的形式 让所有参与者在轻松愉快的氛围下 自由交换想法和构想 并以此来激发与会者的创意和灵感 产生更多创意的方法 在实施头脑风暴法时要注意以下原则 禁止评论他人的构想 重量不重质 最大限度的探求与会人员的灵感 鼓励利用别人的灵感加以发挥

11、 不允许私下交流 以免打断别人的思维活动 四 德尔菲法 Delphi 德尔菲法依据一定的程序 采用匿名发表意见的方法 即专家之间不能相互讨论 只能与调查员联系 通过多轮次调查专家对问卷所提及问题的看法 经过反复的征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果 四 德尔菲法 Delphi 德尔菲法的实施步骤 1 组成专家小组 按照计划所需知识的范围确定专家 专家的人数可以问题的大小和涉及面的宽窄来确定 一般不超过20人为宜 比如在制定一个具体的采购计划时 专家组的成员不仅要有来自采购 生产 技术 财务以及各相关部门的人员 必要时还要邀请企业外的相关技术设备专家来参与 2 向专家提供

12、所需的资料 请专家提出自己的预测意见 3 意见汇总和信息反馈 4 对专家的意见进行评审 五 滚动计划法 在制定计划时 由于一些不确定因素的存在 计划往往不能完全符合未来的实际 在这种情况下 就需要对计划进行调整 用滚动计划法制定计划就可以充分发挥计划的灵活性 五 滚动计划法 滚动计划法的工作流程如下 1 制定分期工作计划 2 适时总结前期计划完成情况 分析计划与实际执行情况的差异 3 结合环境的变化以及执行情况对计划进行调整 4 进入下一个执行期 二 制定项目计划的工具 一 项目工作分解结构图 二 责任分配矩阵 三 绘制逻辑关系图 一 项目工作分解结构图 工作分解结构图 WBS 是将项目按照其

13、内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 它可以将项目分解到相对独立的 内容单一的 易于成本核算与检查的工作单元 并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来 一 项目工作分解结构图 工作分解结构明确提出了项目管理活动的必要细节 构建一个工作分解结构有助于 1 详细刻画项目范围 2 监控过程 3 准确估算成本和进度 4 建设项目团队 一 项目工作分解结构图 图4 3项目工作分解结构 为了简化WBS的信息交流过程 可以利用编码技术对WBS进行信息转换 对上分解图进行WBS编码 见图4 4 图4 4项目工作分解编码 二 责任分配矩阵 又称线形责任图 是根据项目工作结构分解的结果

14、 明确各项工作的具体责任人员和不同成员对于某项工作组织层次 责任结构层次是指对项目工作负责实际实施 一般监督 参与协商 必须通知和最后审批等不同的责任安排 它系统地明确了项目组织中各部门以及各成员的职责 阐明了组织内部各部门和各成员之间的相互关系 有利于全面 充分的认识自身应该承担的全部责任 表4 1线性责任分配表 说明 1实际责任2综合监督3必须被咨询4可以被咨询5必须被通知6最终批准 三 绘制逻辑关系图 在将一个项目的总体任务分解为许多单项工作的基础上 按各项活动的先后顺序和衔接关系画出各项活动的关系图叫做逻辑关系图 在项目实施过程中 各项作业的逻辑关系为 平行 顺序和搭接三种 1 平行关

15、系指相邻两种活动同时开始工作 2 顺序关系指相邻两种活动按顺序进行 如前一活动结束 后一活动马上开始 称为紧连顺序 若后一活动在前一活动结束后隔一定的时间才开始 称间隔顺序关系 3 若两活动只有一段时间平行进行 则称为搭接关系 搭接关系是最一般的关系 平行和顺序关系只是搭接关系的特例 有些活动之间只存在先后顺序关系 其中间并没有实质性的活动 不占时间 不消耗资源 在逻辑关系图中称为虚活动 第四节项目的计划与控制 一 项目的计划与控制概述二 项目的变更三 项目控制工作的准则四 项目控制的工作步骤五 项目执行和控制的工具和方法 二 项目的变更 几乎没有什么项目能够顺顺利利地按照原先制定的计划执行下

16、去 在项目的执行过程中 由于存在着各种各样的不确定因素 导致项目的实施工作会产生一些变化 尤其在项目的实施和控制阶段 项目的变更发生得更为频繁 二 项目的变更 通常项目发生变更的原因有 1 项目的业主主动提出对项目变更要求 2 项目的实施过程中 新技术和新方法的应用 3 项目在实施中遇到一些突发情况 为了能使项目成功 项目经理不得不对项目发生变更 三 项目控制工作的准则 为了对项目进行有效的控制 我们必须遵循以下准则 1 项目的执行自始至终必须以项目计划为依据 2 定期和及时测量实际进展情况 并与计划进程的情况相比较 3 随时监测项目和调整项目计划 4 充分的 及时地信息沟通 5 详细和准确地记录项目的进展和变化依据 四 项目控制的工作步骤 一 建立项目的基准计划 二 收集有关项目进展情况的信息 三 寻找偏差 四 偏差的原因和趋势的分析 五 采取管理行动来纠正偏差 六 将变更及时通知有关部门 一 建立项目的基准计划 项目的基准计划是项目控制的基础 项目的基准计划应该能够回答以下几个问题 项目中必须完成的工作 每项任务完成的时间限制 确定每项任务的负责人 每项任务所必需提交的可交付成果