202X年项目风险管理课件

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1、博客地址 1 电子商务项目管理 Marketing Marketing 博客地址 2 第九章项目风险管理 博客地址 3 主要内容 一 项目风险管理的意义二 风险识别三 项目风险定性分析四 项目风险定量分析五 项目风险策略 博客地址 4 学习目标 1 掌握风险识别检查表 头脑风暴法 因果图的使用方法2 了解风险的定性与定量分析3 了解过程失效模式及后果分析 PFMEA 的作用4 掌握项目风险管理计划的填制方法 博客地址 5 一 项目风险管理的意义 一 风险管理的意义1 风险 风险是损失或损坏的不确定性 博客地址 6 风险存在着统计意义上的可预知性与个体识别上的不可预知性 博客地址 7 风险存在着

2、统计意义上的可预知性与个体识别上的不可预知性 博客地址 8 2 风险要素 1 事件 不希望发生的变化 2 事件发生的概率 事件发生具有不确定性 3 事件的影响 后果 4 风险的原因 风险 f 事件 事故 不确定性 后果 安全措施 博客地址 9 小知识 地震的震级与烈度震级震级是表征地震强弱的量度 通常用字母M表示 它与地震所释放的能量有关 一个6级地震释放的能量相当于美国投掷在日本广岛的原子弹所具有的能量 震级每相差1 0级 能量相差大约32倍 每相差2 0级 能量相差约1000倍 也就是说 一个6级地震相当于32个5级地震 而1个7级地震则相当于1000个5级地震 一般认为 迄今为止世界上记

3、录到的最大地震是1960年5月22日智利的8 9级地震 由于岩石的强度和破裂的规模都是有限的 所以地震的震级也是有限的 人们至今还没有记录到10级或者12级的大地震 2004年12月26日 苏门答腊岛沿岸发生9 1级强地震并引发大规模海啸 超过23万人不幸遇难身亡 博客地址 10 我国使用的的震级标准是国际通用震级标准 叫 里氏震级 各国和各地区的地震分级标准不尽相同 一般将小于1级的地震称为超微震 大于 等于1级 小于3级的称为弱震或微震 大于 等于3级 小于4 5级的称为有感地震 大于 等于4 5级 小于6级的称为中强震 大于 等于6级 小于7级的称为强震 大于 等于7级的称为大地震 8级

4、以及8级以上的称为巨大地震 博客地址 11 对浅源地震而言 一般说来 震级在3级左右的地震就能被人感觉到 震级在4 7级以上地震就可能造成破坏 震级在6级以上就可能造成较大破坏 7级以上就可能造成严重破坏 地震发生的次数与震级存在一定的统计关系 震级越大的地震 发生的次数越少 反之 震级越小的地震 发生的次数越多 全世界每年用地震仪可以测出大约500万次地震 平均每隔几秒种就有一次 其中3级以上的大约只有5万次 仅占1 中强震和强震就更少了 全世界7级以上大震每年平均约有18次 8级以上的地震每年平均仅一次 博客地址 12 地震烈度 地震烈度是指地面及房屋等建筑物受地震破坏的程度 对同一个地震

5、 不同的地区 烈度大小是不一样的 距离震源近 破坏就大 烈度就高 距离震源远 破坏就小 烈度就低 小于三度 人无感受 只有仪器能记录到 三度 夜深人静时人有感受 四 五度 睡觉的人惊醒 吊灯摆动 六度 器皿倾倒 房屋轻微损坏 六 七度 房屋破坏 地面裂缝 九 十度 房倒屋塌 地面破坏严重 十 十二度 毁灭性的破坏 1976年的唐山大地震 震级为7 8级 震中烈度为十一度 造成了严重的损失 而日本类似的高震级地震也较多 烈度却相对低得多 损失也小得多 这就是风险防范措施的不同 博客地址 13 二 项目风险管理 项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标 识别 分配 应对项目生命周期内风险的科学与艺

6、术 控制风险是为了减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动 是组织和个人努力在项目各个方面中寻找风险和机会之间的平衡的一种活动 是贯穿在整个项目生命周期过程中的一系列管理过程 其中包括风险识别 风险定性或定量分析 风险应对策略 风险控制等 博客地址 14 项目风险分为直接风险和间接风险 直接风险是能够在一定程度上加以控制的风险 而间接风险则是无法控制的风险 项目风险管理的真正含义并不是要彻底消除风险 而是要提高对直接风险的认识程度 南极探险 哪怕是具有丰富科学知识的人也可能会因为项目风险而丧失生命 一些多次去南极探险的科学家们曾找到了一些若干年前在南极牺牲的探险家们的尸体 他们是被暴风雪

7、困在帐篷里冻饿交加而死的 奇怪的是 帐篷里有充足的食物 只是装燃料的油桶是空的 科学家们经过仔细察看后发现 这些桶是用锡焊接的 在低温条件下 锡变成了粉末 使燃油全部漏光 当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时 因为没有燃料取暖 而食物又冻得像岩石般坚硬 探险家们只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了 博客地址 15 二 风险识别 一 风险来源风险来源可能会集中表现在项目管理方面可能的风险因素上 1 整体管理 计划不充分 错误的资源配置 缺乏项目评审 2 范围管理 范围定义不清晰 质量要求不完全 范围控制不恰当 3 成本管理 绩效 成本 变更或应急不充分 4 质量管理 错误的质量观念 缺

8、乏相应的质量保证机制 5 人力资源管理 没有明确的责任定义 缺乏领导 6 沟通管理 计划编制与沟通较差 没有和项目利益相关方充分交流 博客地址 16 7 风险管理 忽视风险管理 管理不善 8 采购管理 没有好的管理机制及过程控制 二 其他类型的风险来源 1 市场风险 项目产生的产品和服务对组织是否有用 市场情况如何 用户是否会接受这一产品和服务 2 财务风险 组织有能力承担这一项目吗 项目绩效 成本是否能够使项目继续进行 3 技术风险 该项目在技术上可行吗 是否有相应的技术来支持项目目标 在产品或服务产生出来之前 该技术是否会过时 博客地址 17 三 风险识别技术风险管理的目的是为了减轻潜在的

9、不利事件对项目的影响 所以我们首先要了解是什么样的事件会给项目带来风险 这就是要用到风险识别的技术及经验 风险识别是一个反复迭代的过程 首先由项目组 或风险管理小组 人员来完成 其次则由整个项目组和其他项目利益相关者来完成 为了能得到公平的分析结果 第三步就应由未参与项目的人员来识别 1 风险识别检查表通过列出所有可能的每一个风险因素有关的问题 使得风险管理者能够集中来识别常见的 已知的和可预测的风险 通过判定分析或假设分析 给出这些问题确定的答案 估算风险的影响 博客地址 18 1 使用检查表的理由检查表通常由详细的条目组成 是一种主要用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具 或者使

10、项目团队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料 以便清楚地发现和显示其中的趋势和规律 许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任务的一致性 检查表格式多种多样 可根据检查目的的不同而采用不同的格式 常用的检查表有 工作是否完成检查表 质量分布状态检查表 质量缺陷部位检查表 影响质量主要因素检查表 材料质量特性检查表 等 博客地址 19 博客地址 20 2 检查表的作用1 检查工作的实施状态或核实其结果2 清楚描述每个情况的事实或结果 而不是某个人的主观意见 3 促使对每个情况或事件的解说意见统一 每个人必须查看和记录相同的数据项 4 很快能找到众多数据或资料的规律 博客地址 21

11、 3 检查表的使用方法1 对检查的事件或情况作出定义 1 如果是根据观察发现来建立一个事件或情况表 则要明确有关观察项的定义 例如 如果要查寻晚付款的原因 必须对 晚 这个概念有个明确的定义 2 如果是研究一个独立的事件或情况表 应确保对每个事件或情况的含义和应用意见一致 例如 如果要记录从不同地区来的销售电话 就要确保每个人都知道各地区都有哪些省市 博客地址 22 2 决定由谁收集资料以及资料的期限和来源由谁收集资料显然取决于项目本身和资源 资料收集的期限可以是从几个小时到几个月 资料可以取决于样本或总体的多少 资料收集者一定既要有必要的时间 又要具有必要的知识 这样才能收集到精确的信息 要

12、用足够的时间收集资料 以保证资料的结果具有典型意义 有时 在总体中可能有些重要的差异 这种差异应该在对不同的分级分别进行抽样调查中反映出来 即分层 3 设计一种既清楚又易于使用的检查表 一个完整的检查表应包括两方面内容 1 资料来源信息 检查项名称 资料收集地点 资料收集者姓名 日期 其他 2 资料内容信息 原因 收集时间或日期 每个竖栏汇总 所有竖 横栏总计 博客地址 23 4 收集相应的资料 并记录于检查表中确保检查表中的每个条目都写得一清二楚 并且注意资料的连贯性 精确性和客观性 项目经理或者小组成员可以帮助资料收集者做好资料的收集工作 4 举例 一个用于分析项目风险情况的检查表 博客地

13、址 24 博客地址 25 2 头脑风暴法 1 头脑风暴法简介头脑风暴法是最常用的风险识别方法 其目标是获得一份全面而完整的项目风险列表 以便为将来的风险定性和定量分析提供对象 这种方法需要项目团队共同参与 在一位协调员 可以是项目经理 的引导下 每个成员随意产生对项目风险的想法 由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张上 让大家一起参与讨论和检查 然后根据风险的类型进行风险的分类 这种方法没有权威影响 又进行了集体讨论 因而使得结果真实 全面 客观 博客地址 26 2 头脑风暴法的使用方法1 召集项目团队 确定需要识别风险的项目 2 指定活动主持人以及现场记录员 明确头脑风暴法的原则与

14、要求 鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点 鼓励新思想 歪点子 3 每个人按顺序或随意提出自己的观点 由记录员把每个人的想法记录在黑板或表格中 暂且不管这些想法正确与否 千万不能打击看似愚蠢的想法 4 项目团队可以采用举手表决的方式 对已经产生的每种风险进行讨论与分析 判断这种风险是否成立 剔除那些被否决的风险 如有必要 重复第3和第4步 5 整理汇总 得到项目的风险清单 博客地址 27 3 头脑风暴法的案例 在寝室架设FTP服务器的风险1 学校相关政策不允许 对策 仔细研究相关政策 2 需要较高的费用 对策 利用已有的网络硬件资源 使用网上免费支持软件 采用公摊购置一块专用共享硬盘 共享已经有的

15、刻录机 打印机等资源 3 应用不理想 对策 建立相关的奖励机制 鼓励大家上传资料 如书籍 电影等 4 技术问题 对策 联络其他院系高手或找相关老师协助解决 5 安全问题 对策 经常更换密码 采用认证机制 6 资产处置问题 对策 按市价由某位成员收购或对外拍卖后均分 博客地址 28 3 因果图法 鱼刺图 鱼骨图 导致项目出现某种问题 如质量管理 的原因多种多样 因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施和办法 1 因果图使用方法1 描述需要分析的问题或出现的结果 并把它写在一张大白纸的右边 用框图框

16、起来 确保每个人都同意对问题的描述 为了便于分析原因 描述应包含尽可能多的信息 如 4个W Who Where When What 以分析出原因 Why 最终得出如何做的措施 How 简称5W h 博客地址 29 2 从左向右画一条带箭头的主干线 指向右边的框图 然后在主干线的上下两侧画出像鱼骨一样的分支线 将它们连到鱼骨图的脊骨上 箭头指向主干线 博客地址 30 3 绘制出生产和服务过程的主要范畴或主要步骤 为了分析的系统性和方便程度 通常从人 任务执行者的原因 机 生产过程中的设备 料 使用的材料 零件方面的原因或软件系统 法 不同工作方法方面的原因 环 空间 温度等环境因素 五个方面来分析 最好是一个原因只属于一个范畴 同时需要建立一个清单 将清单归类 博客地址 31 4 针对 主骨 上的每个因素反复进行提问 为什么会出现这种情况 例如 在 人 这类因素里 这样的提问会引出诸如 发货单书写错误 提供的地点不准确 等方面的原因 逐步分析 找出所有可能的原因并作出记号或用文字加以说明 注意 对于深层的原因要不停地进行追究 但要适可而止 一旦发现某种原因涉及另外一个与本因素无直接关系的