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1、 二00四年十二月 战略对标及改进实施江苏试点项目 3 3战略对标能力提升路径图制定方法 目录 什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门 能力提升路径图是对能力提升杠杆 的目标 要素 实施计划 负责部门和里程碑的概括性描述 概要 实施计划和里程碑 注 能力提升杠杆是指根据 竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域 示例 通过三年能力提升路径图 我们可以进一步细化制定下一年的竞争能力提升执行图 示例 目录 什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的
2、负责部门 每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素 能力提升杠杆内容描述 公司现状诊断 KPI及目标描述 主要改进杠杆及各年子举措 里程碑 部门职责 关键成功因素及资源需求 要素 说明 对能力提升杠杆加于总体描述 在该主题上公司目前尚需要改进的方面 以及公司已经取得的成绩 实施该主题的KPI及三年目标 三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措 里程碑 与各子举措对应的各部门职责 保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障 1 2 3 4 5 6 能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措 1 示意 灵活应用产品组合 说明实现目标的主要举措 是三年战略举措的描述和提炼 该主题要达到
3、的目的 实现该目标对公司价值产生的影响 区别不同本地网的发展阶段 建立适合当地发展的产品组合策略制定方法 形成集团 省公司 本地网三级协调一致的产品组合管理体系 确保产品组合能为本地网创造价值 对公司现状的诊断要综合各种输入 并由事实支持 2 在该能力提升杠杆上 公司有哪些不足 导致了何种负面影响 通过TSOE能力对标发现了哪些问题 部门内部常遇到哪些问题 利益相关者 包括供应商 客户等 认为哪些需要改进 其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进 哪些方面与集团的要求差别较大 与其他省公司及竞争对手相比 我们有哪些差距 这些问题是否由事实支持 它们是否会对公司产生较大影响 最终的现状诊断结果 发
4、现问题经常要检查的六大方面 能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态 可能是定量或定性的 3 公司现有的问题根据公司现状诊断的结果确定需要改进的重点方面 以此为依据设定改进目标 该能力提升杠杆对应的价值指标 分析与该能力提升杠杆有关的关键价值指标 确定价值指标未来的目标值 公司的其他考虑 集团公司的要求公司业务组合优化的需求与其他省公司之间的比较战胜竞争对手之必须 制定合理的 富有挑战性的目标 仅仅 比过去好 是不够的 应该综合考虑公司的需求目标的制定要以事实为依据 不要不切实际有效的目标既不能过于理想 难于达到 从而抑制积极性 也不能过于保守 不费努力就可以完成 从而无法发
5、挥公司的最大潜力 可能是定性的 也可能是定量的 把通过竞争能力KPI确定的定量目标作为重要输入可以包含一些定性的目标 比如完成某项工作 等等 竞争能力KPI反映该主题的执行效果 并与公司战略目标紧密联系 3 竞争能力 是 竞争能力 能 分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标 定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等能有效反映能力提升杠杆对公司战略目标产生的影响对关键经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映需要得到高层领导与被考核者的认同 使高层领导清晰了解该能力提升杠杆对公司战略目标带来的影响使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面 更有效
6、地分配人力 财力 物力使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动帮助推动该能力提升杠杆的实施关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础 好的竞争能力KPI应该具有可衡量性 可操作性 平衡性 并对公司有重大影响 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据 并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确 统一 量化的易于衡量明确定义并易理解 对实现公司战略目标的驱动力相关性有重点的且经优先排序 可影响公正 公平 整体性平衡取舍 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡 避免了过多地强调了业绩的单个方面 关键业绩指标是否会误导管理人员
7、追求短期成果 而非对成长的投资 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 如市场份额与利润 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司战略目标相连 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指标 业绩是否可以轻易地造假或歪曲 3 确定三年改进方面时可从流程 组织 技能 IT系统和绩效考核五个方面来考虑 也可结合相关专业框架来确定 4 制定改进杠杆的 五种视角 问题 流程 IT系统 组织 绩效考核 技能 三年发展战略举措 专业部门的框架 人力资源管理 招聘 绩效与薪酬 职业发展 退出 个人发展 人力规划 人力资
8、源管理框架 能力提升杠杆改进方面的制定要接应集团公司战略 并综合各种输入 4 省公司对集团公司战略的接应 省公司诊断问题的解决举措 三年路径图 能力提升杠杆改进杠杆及各年举措 里程碑 的制定应充分考虑可行性 并支持能力提升杠杆的实施目标 4 供应链能力提升示例 通常在3 5个之间 各年的举措要具有可行性 是一个渐进的过程 各年举措要支持能力提升杠杆的实施目标 并具有战略重要性 RACI指战略举措实施中的负责人 决策人 咨询人和告知人 R 负责 实施某项活动的职位 行动者 A 决策 具有 是 否 职权的职位 阀点 C 咨询 决策和行动之前参与或被咨询的职位 在环中 I 告知 需要知道决策或行动结
9、果的职位 保持在视野中 实际完成任务的人 行动者 为行动和实施负责 负责的程度由决策者确定 负责人可以有多个 最终决策人 具有决定 是 否 的职权并具有否决权 一项任务只能有一个决策者 最终决策或行动之前被咨询的人 双向交流 决策制定之后需要被通知的人 单向交流 5 RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责 5 RACI分析是一种用于识别模糊不清的职能领域 关键活动和决策点的工具通过该方法能够明确不同领域 活动和决策点的区别并通过团队协作得到解决该方法促使管理层积极参与系统描述关键活动的流程以及需完成的决策 并明确与上述活动和决策相关的每个参与方的职责 关键定义 目的 作用 协
10、助工作组保持流程中个人 部门职责设置的一致性明确个人 部门的职责和职能确定决策方消除对流程中各方对工作的误解 鼓励团队工作减少重复工作设置 咨询步骤 和 通知步骤 实现流程运作过程中个人 部门之间更好的沟通 使用RACI的实施指导方针 在制定职责和职能时考虑公司文化消除 自己监督自己 的现象鼓励团队工作无需时时保持100 精确性将决策 A 和负责 R 设置在适当的层级 接近行动或所需具备的知识 的个人 部门上每个活动只能有一个最终决策者决策者必须具备所需职权所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流 5 关键成功因素和资源需求是能力提升杠杆取得成功的重要保障 6 关键成功因素是一个词或一
11、个词组 比如低价格 领导重视等关键成功因素指影响公司能力提升杠杆成功实施的关键要素不同的行业 不同企业 企业不同发展时期 不同的能力提升杠杆都可能具有不同的关键成功因素关键成功因素之间存在相互影响和关联 关键成功因素 资源需求 通常指为了实现该能力提升杠杆及举措需要的人力 财力 物力 技术 政策 时间等资源这些资源是主题取得成功的必要非充分条件通常需要其它部门对该主题的实施予以支持 要与RACI相一致 关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程 进行 头脑风暴 产生初始的关键成功因素收集信息与主要相关部门进行访谈产生初始的关键成功因素集应该覆盖相关组织的所有重要活动与相关部门共同检验关键成功因素重
12、复上面的步骤 直到完成的关键成功因素被很好地接受 确定关键成功要素的方法 关键成功因素之间是否避免了牵连确定的关键成功因素是否与战略目标直接一致有没有完整详细地阐述关键成功因素关键成功因素应有足够的高度来驱动较多的关键业务流程关键成功因素是否是一组清晰而可以达到的结果 这些结果对于达成战略目标是必须的一般来说 有1到5个关键成功因素便足以达成能力提升杠杆的实施目标 确定关键成功要素的原则 6 省公司通过五大步骤制定能力提升路径图 确定战略执行图制定模板 召开动员及培训会议 各部门修订能力提升路径图 公司内部沟通 汇总及整理 给出制定能力提升路径图的框架和模板明确定义能力提升路径图各元素依据战略
13、目标制定能力提升路径图初稿 领导对制定能力提升路径图进行动员明确各战略举措的部门职责对制定能力提升路径图进行培训 各部门梳理制定能力提升路径图的主要输入部门与分管领导就能力提升路径图进行讨论部门内讨论 对能力提升路径图予以修改和完善 有关的职能部门就能力提升路径图进行跨部门沟通 汇总能力提升路径图检查各发展主题之间的一致性 形成最终的能力提升路径图 主要活动 能力提升路径图模板及说明能力提升路径图初稿 能力提升杠杆的RACI表制定能力提升路径图的培训材料 主要输入汇总模板能力提升路径图修改稿 能力提升路径图二次修改稿 能力提升路径图终稿 关键文档 整个战略和指标的制定需要公司各级的参与 而非仅
14、仅依靠个人 团队达成的结果会比个人好的多应有一个团队来进行整个的战略和指标制定理解团队精神和协调工作的重要性 并充分利用重要的协调技巧 提问 积极的倾听 响应 解决 负责完成 团队的作用 在建立战略和指标的过程中头脑风暴的方法具有重要地位团队的力量远大于个人 然而团队仍需要把握好重点 并结构清晰地安排会议 六顶思考的帽子 是一个进行结构化头脑风暴的绝佳工具 结构化的头脑风暴 战略和指标的制定是一个多次的过程 不能期望在一次会议 回合就能完成一般第一次会议会选择一些具有传统眼光的战略和指标随后反复的头脑风暴会走向更为先进的思维模式 直至突破性的想法抛球 Catchball 过程鼓励员工和他们的经
15、理通过持续的对话达成一致 多个回合的制定过程 各部门在制定能力提升路径图时可对下面的问题加以检查 能力提升杠杆内容描述能力提升杠杆的描述是否清楚 要达到的目的相对公司现状是否有显著改进 实施该能力提升杠杆是否影响公司价值创造 主要问题诊断现状诊断是否考虑了对标结果 所列问题是否与竞争对手或可比公司有差距 所列问题是否得到部门具体工作人员及领导认同 所列问题是否由事实支持 所列问题是否对公司有较大影响 KPI及目标描述KPI指标能否反映该主题执行效果 KPI指标是否具有可衡量性和可操作性 KPI指标是否考虑了平衡性 KPI指标对公司是否有重大影响 确定目标时是否综合了各种输入 目标是否可行 目标
16、是否有挑战性 目标与能力提升杠杆描述是否一致 1 2 3 主要改进杠杆及各年子举措主要改进方面是否利用了 五种视角 或专业框架 举措是否有战略重要性 举措数量是否恰当 能力提升路径图是否接应了集团战略 能力提升路径图是否能解决诊断得出的问题 是否有可行性和渐进性 能否支持能力提升杠杆目标的实现 部门职责是否明确了该能力提升杠杆实施中相关部门的职责 是否与部门现有职责冲突 公司目前情况下是否具有可行性 是否为相关部门认同 决策者 A 是否只有一个 关键成功因素及资源需求关键成功因素是否一个词或词组 关键成功因素对能力提升杠杆的实施是否有重大影响 是否考虑了行业状况及企业所处的阶段 各关键成功因素间是否具有一致性 关键成功要素是否不超过5个 资源需求是否考虑了人 财 物 技术 政策 时间等要素 资源需求对能力提升杠杆实施是否必需 4 5 6 目录 什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门 年度竞争能力提升执行图的主要目的是将下一年度的战略举措细化为可执行的行动方案 15个能力提升杠杆 能力提升路径图 年度竞争能力提
