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1、（流程管理）CIFIJTOPY营销供方战略采购管理流程（集团）营销供方战略采购管理流程（集团适用）编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 目的1.1 统一和规范集团营销系统战略采购工作管理流程，保证集团营销系统战略采购工作的顺利实施，实现战略采购降低营销成本、提升运营效率的目的。 2 适用范围2.1 适用于集团与媒体、展会、策划代理公司等供方进行长期合作等重大项目的战略采购工作。3 术语和定义3.1 无4 职责4.1 集团营销系统战略采购领导小组4.1.1 集团营销系统战略采购领导小组设组长一名，由总裁或总裁指定的人员担任；4.1.2 集团营销系统战略采购领
2、导小组成员由集团营销分管领导、营销管理部经理、财务管理部经理、法务人员等组成（成员可根据具体采购项目作相应调整）；4.1.3 相关部门人员作为列席人员参加，列席人员由组长指定；4.1.4 决策方式：组长决策且半数以上小组成员通过； 4.1.5 负责集团营销系统战略采购实施的决策；4.1.6 审批集团营销系统战略采购的项目及其战略采购实施方案；4.1.7 审批入围投标供方；4.1.8 审批招标文件；4.1.9 审批中标供方；4.1.10 审批战略采购合同。4.2 集团营销管理部4.2.1 组织营销系统战略采购的项目可行性研究，编写战略采购实施方案；4.2.2 编制战略采购招标文件，组织战略供方的
3、考察和入围供方的选择；4.2.3 参与技术标的评审，负责战略采购合同的签订工作；4.2.4 建立战略采购的实施、跟踪监控、评估体系；4.2.5 建立战略供方资料库；搭建和维护战略采购信息工作平台。4.3 事业部和城市公司的营销部4.3.1 事业部和城市公司的营销部是集团营销系统战略采购在具体项目上的实施机构；4.3.2 提出战略采购需求计划；4.3.3 协助集团营销管理部编写战略采购实施方案；4.3.4 提出战略采购实施方案的评审意见；4.3.5 执行战略采购合同；4.3.6 评估战略供方。5 工作程序5.1 战略采购的原则5.1.1 集中采购：已签订战略采购合同的项目，各事业部和城市公司只能
4、向战略供方采购。5.1.2 统一定价：各事业部和城市公司只能按战略采购合同确定的价格向战略供方采购。5.2 战略采购项目的确定5.2.1 集团营销管理部组织进行每个战略采购项目的可行性研究分析工作，并编制战略采购实施方案；5.2.2 集团营销管理部组织集团营销系统战略采购领导小组有关人员参加战略采购实施方案评审会；5.2.3 评审会对实施方案中的以下事项达成一致意见：1) 该项目是否实施战略采购；2) 该项目战略采购的范围；3) 该项目战略采购的期限； 4) 入围供方的选择原则和合作方式；5) 战略采购的方式；6) 评标原则（低价中标或合理价格中标）。5.2.4 集团营销管理部根据评审会意见，
5、发布战略采购实施方案评审结果；已获通过的项目，各事业部和城市公司不得列入新签合同的范围内；5.2.5 首次纳入战略采购的项目必须编制战略采购实施方案。5.3 战略采购的方式5.3.1 战略采购的方式包括直接委托、邀请招标、议标；5.3.2 对于具有垄断性特点的采购项目，可以采用直接委托的方式；5.3.3 对于不具有垄断性特点的采购项目，可以在战略采购实施方案评审结果中确定采购的方式。5.4 直接委托项目5.4.1 采用直接委托的项目，由集团营销管理部编制战略采购实施方案，送集团营销系统战略采购领导小组进行评审；5.4.2 在战略采购实施方案评审通过后，由营销管理部直接组织供方约谈，视情况邀请法
6、务人员参加约谈，将约谈结果报集团营销分管领导审核，然后报请集团营销系统战略采购领导小组审批。5.4.3 集团营销系统战略采购领导小组审批通过后，由营销管理部组织供方进行商务洽谈，视情况邀请法务人员参加洽谈。营销管理部将战略采购合同及附件，连同合同审批表一起报送集团营销分管领导、财务部、法务部进行审核，集团总裁审批。5.4.4 审批完的战略采购合同由总裁办公室根据印章管理权限加盖合同章并存档合同审批表后转至营销管理部，战略采购合同成立。5.5 邀请招标的项目5.5.1 采用邀请招标的项目，由集团营销管理部编制战略采购实施方案，报送集团营销系统战略采购领导小组进行评审；5.5.2 招标工作计划表在
7、战略采购实施方案评审通过后，由营销管理部拟定战略采购的入围营销供方审批表和招标工作计划表。计划表应列出标前会议、完成招标文件、发标、答疑、开标、评标、定标、发中标通知的组织/实施责任人及计划完成日期。5.5.3 标前会议标前会议由集团营销系统战略采购领导小组组长在发标前组织战略采购领导小组召开，确定招标文件中的各项明细内容，包括：标书编制要求、报价清单及评标原则（低价中标或合理价格中标）等。5.5.4 招标文件招标文件由集团营销管理部负责编制。招标文件编制完成后，报送战略采购领导小组审核，总裁审批后成立。5.5.5 发标、答疑集团营销管理部组织集团营销系统战略采购领导小组成员和入围供方，召开发
8、标会、答疑会。集团营销管理部负责整理答疑会的会议纪要，以电子邮件(或OA的方式)的方式发报送集团营销系统战略采购领导小组成员，以书面形式送达所有投标供方。5.5.6 开标、评标集团营销管理部通知集团营销系统战略采购领导小组成员参加开标会（集团营销分管领导、法务人员应到场），填写开标记录表并汇签。集团营销分管领导组织集团营销管理部完成标书的复核与评审，整理汇总后完成评标报告。5.5.7 定标完成评标报告后，集团营销分管领导通知集团营销系统战略采购领导小组成员参加定标会，讨论确定中标的营销供方，集团营销系统战略采购领导小组组长签署定标书。5.5.8 发中标通知集团营销管理部负责向营销供方分别发出中
9、标通知及未中标通知。5.5.9 合同审批营销管理部将战略采购合同及附件，连同合同审批表一起报送集团营销分管领导、财务部、法务部进行审核，集团总裁审批。5.5.10 合同成立审批完的战略采购合同由总裁办公室根据印章管理权限加盖合同章并存档合同审批表后转至营销管理部，战略采购合同成立。5.6 议标项目5.6.1 采用议标的项目，由集团营销管理部编制战略采购实施方案，报送集团营销系统战略采购领导小组进行评审；5.6.2 招标工作计划表在战略采购实施方案评审通过后，由营销管理部拟定战略采购的入围营销供方审批表和招标工作计划表。计划表应列出标前会议、完成招标文件、发标、答疑、开标、评标、商务谈判、定标、
10、发中标通知的组织/实施责任人及计划完成日期。5.6.3 标前会议标前会议由集团营销系统战略采购领导小组组长在发标前组织战略采购领导小组召开，确定招标文件中的各项明细内容，包括：标书编制要求、报价清单及评标原则（低价中标或合理价格中标）等。5.6.4 招标文件招标文件由集团营销管理部负责编制。招标文件编制完成后，报送战略采购领导小组审核，总裁审批后成立。5.6.5 发标、答疑集团营销管理部组织集团营销系统战略采购领导小组成员和入围供方，召开发标会、答疑会。集团营销管理部负责整理答疑会的会议纪要，以电子邮件(或OA的方式)的方式发报送集团营销系统战略采购领导小组成员，以书面形式送达所有投标供方。5
11、.6.6 开标、评标集团营销管理部通知集团营销系统战略采购领导小组成员参加开标会（集团营销分管领导、法务人员应到场），填写开标记录表并汇签。集团营销分管领导组织集团营销管理部完成标书的复核与评审，整理汇总后完成评标报告，评标报告需要包括谈判计划建议。5.6.7 正式商务谈判集团营销分管领导向集团营销系统战略采购领导小组汇报评标结果及谈判计划建议，集团招标领导小组确定谈判目标。正式商务谈判由集团营销管理部组织，法务人员和集团营销系统战略采购领导小组成员视情况参加。5.6.8 定标商务谈判结束，集团营销分管领导通知集团营销系统战略采购领导小组成员参加定标会，讨论确定中标的营销供方，集团营销系统战略
12、采购领导小组组长签署定标书。5.6.9 发中标通知集团营销管理部负责向营销供方分别发出中标通知及未中标通知。5.6.10 合同审批营销管理部将战略采购合同及附件，连同合同审批表一起报送集团营销分管领导、财务部、法务部进行审核，集团总裁审批。5.6.11 合同成立审批完的战略采购合同由总裁办公室根据印章管理权限加盖合同章并存档合同审批表后转至营销管理部，战略采购合同成立。5.7 战略采购合同签署后的工作5.7.1 对于选择的营销供方，集团营销管理部可定期或不定期地对其进行评估。若评估结果其服务达不到集团的要求（比如考核低于多少分的供方），营销管理部可向集团提出申请，要求和对方解除合约，经营销分管
13、领导审核，总裁审批后可重新进行营销供方的选择工作。6 支持性文件6.1 销售前期管理流程6.2 营销供方项目明细表6.3 合同管理作业指引7 相关记录7.1 营销策划公司甄选评分表7.2 销售代理公司甄选评分表7.3 长期业务合作方甄选评分表7.4 营销供方采购实施方案审批表7.5 营销供方采购预审文件7.6 入围营销供方审批表7.7 营销供方采购招标工作计划表7.8 营销供方采购招标文件审批表7.9 营销供方采购招标答疑会纪要7.10 营销供方采购招标开标记录表）7.11 营销供方采购招标评标报告7.12 营销供方采购招标定标会议纪要（定标书）7.13 营销供方采购中标通知书7.14 营销供
14、方采购招标未中标通知书7.15 营销类合同审批表7.16 战略采购实施方案7.1 营销策划公司甄选评分表编号：适用说明：在广告公司的招投标过程中，需要对参与竞标的广告公司进行客观、公正的评价，从而判断哪家广告公司更适合该项目的营销推广。该表格所设计的评价指标和权数为基本框架，各项目可根据自身特性增减指标或调整权数。各分项得分最高分5分，最低分0分，依次类推。竞标项目:竞标单位:指标权数得分公司基本情况公司背景及服务记录8%公司规模及组织架构3%公司服务稳定性机制2%公司广告业务水平有效创意及平面表现能力20%有效策略及执行能力20%媒体整合与购买能力10%相关资源有效整合能力10%有效沟通与配合能力10%公司与项目契合度创作风格与项目气质的契合度7服务风格与项目推广特点契合度5%服务小组成员综合水平及稳定性5%评分人
