《精益管理讲义版PPT幻灯片课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益管理讲义版PPT幻灯片课件（255页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、让工厂跑起来 全供应链下的精益管理技术 PIK 现场 现物 现实 课程目的 有效产出观 有效识别 真效率 和 假效率 价值流的运用 发现问题的方法 作业中的七大浪费 识别作业中的浪费现象 精益的应用工具 解决问题的应用工具 精益的实施步骤 解决问题的执行方法 第一部分有效产出观的管理思维模式 我们要达成的共识 企业的目标是什么 更具竞争优势的产品 价格优势 服务优势 效率提高 成本下降 准时交货 质量保证 市场 我们要达成的共识 企业最关键的财务指标是什么 现金流 企业存在的瓶颈形态及内在的逻辑关系 市场瓶颈 能力瓶颈 政策瓶颈 思维瓶颈 为什么企业会出现冲突 做一个好的管理者 高品质 高效率
2、 加强质量检验 放松质量检验 为什么我们在管理中会出现冲突 冲突 因为从成本的角度考虑 高品质可以降低废品率 降低返工率和客户投诉率 降低成本 因为加强生产过程中的质量检验 才能有效的保障质量合格 增加客户的满意度 因为从成本角度考虑 高效率可以降低制造更多的产品 可以分摊设备折旧费 人工费用等 降低产品成本 因为质量检验严格会影响到生产线的效率 降低生产产量 思考方式 大部分人存在的思考模式 1 人员的闲置是最大的浪费 2 设备的闲置是最大的浪费 4 库存 在制品在账面上记录为资产 3 每个人 每台设备效率之和等于工厂生产总体效率 思维瓶颈 局部效率之和等于总体效率 工厂每天都必须保证高效率
3、以降低成本 努力提升每个人每台设备的产能 效率 每个人 设备效率之和等于企业总体效率 每个月都要达成设定的目标 大部分工厂管理者的管理方式 只要这种观念存在 每个人都会依照其最大潜能去发挥 政策瓶颈 在绩效管理制度下针对每个人评估方式 在绩效管理制度下针对部门评估方式 绩效考核方式 对每个人 每台设备的考核方式 部门 个人之间无法有效合作 用什么样的方式考核我 我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我 就别怪我的行为太疯狂 努力提升每个人每台设备的产能和效率 我们来看一个事实 随时发生的抱怨 能力瓶颈 在目前绩效制度下针对每个人采取评估 绩效制度的缺陷 部门 个人之间无法有效衔接 合作 订单
4、小批量 多品种 计划的执行性 在制品 库存增加 质量缺陷 过程控制的缺失 准时交付 客户投诉 成本上升 缺乏过程控制流程 效率降低 13 市场瓶颈 客户投诉 成本上升 客户满意度下降 销售下降 价格上涨 利润下降 质量缺陷 准时交付 效率降低 库存增加 A B C D每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟运营费用每周 6000 请计算 一周最多赚多少钱 马上行动 请计算 谁完成任务清单 估计总的时间 5分钟 目前生产100个P和30个Q 还有20个Q需要加班完成 B是唯一需要加班的资源 如果不需要任何投资 那么任何时候只要DeltaT DeltaOE就是一个好决策 我们加班值得吗 我们应
5、该加班生产完所有的P产品和Q产品吗 支付 15 小时的加班费值得吗 管理决策思维 加班 管理决策思维 投资机器 P Q 售价每件 90市场需求每周100件 售价每件 100市场需求每周50件 D每件15分 D每件5分 C每件10分 A每件15分 C每件5分 B每件15分 B每件15分 A每件10分 大部分人工厂管理的方式 效率观 用什么样的方式考核我 我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我 就别怪我的行为太疯狂 局部观 我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分 大部分人工厂管理的方式 企业管理的正确思维观念 有效产出观 1 1 2 局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高 整体观 如果找到
6、一个杠杆支点 我将可以撬动整个地球 有效产出 公司 交给客户的产品 而不是在仓库中那些希望找到客户的产品 工厂 交给销售的成品 而不是生产现场等待制造的产品 有效产出 何谓有效产出 案例 江苏常州豪乐机械的改善方法 2人4100 4人5400 3人5200 2人4800 毛坯 镗三孔 铣其它平面 钻孔 去毛 攻丝 铣槽 铣基准平面 压配 检验包装 焊接 喷涂 落料 滚丝 车外圆 磨外圆 入库 6人5800 3人5000 5人6500 8人6400 4人4300 2人6800 6人8000 7人7800 5人4800 6人6300 4人7300 18人18000 平均每天3907 一 企业数据说
7、明1 核电公司月度产量统计分析 案例 大连大高阀门股份有限公司 一 企业数据说明2 大段公司月度产量统计分析 1 产能不平衡与不配套2 产生的在制品多3 导致车间管理的无序4 各时间段的产能不平稳 一 企业数据说明3 质量数据统计分析 一 企业数据说明4 计划准时交付率 1 2012年公司全年订单准时交付率为61 5 2 2012年民品公司年度订单准时交付率为56 3 2012年核电公司年度订单准时交付率为67 4 2013年核电第一季度订单准时交付率为73 4 一 企业数据说明5 库存和在制品数量 1 2012年初总库存价值为13632万 2013年5月末为16063万 2 2013年民品公
8、司现场在制品数量为20820件 3 2013年核电公司现场在制品数量为2480件 6 其他数据 1 设备标准工时 设备运行效率等数据没有 2 生产现场在制品统计数据不完善 3 生产车间的工序数据统计没有 4 车间的计划统计 分析 监督数据没有 5 各机台 车间产能效率统计没有 6 各机台 车间每日损耗数量统计没有 7 每天物料发放数据统计不完善 8 各车间故障分析 改善分析没有 9 各类技改项目的统计 分析 改善提案资料不完善 10 各车间员工效率数据分析没有 11 生产车间每日废品统计没有 一 企业数据说明 三 企业现状图 1 订单准交率低2 库存高3 车间在制品多4 生产车间各类基础管理数
9、据不完善5 岗位职责不明确6 绩效考核不完善7 管理人员忙 救火式管理状态8 设备救火式管理9 物料控制流程体系不完善10 计划管理体系无11 员工被动执行 没有有效参过程12 订单小批量 多品种13 库存式的生产方式 14 各部门 工序之间不协调15 设备故障率高16 质量过程控制不完善17 车间管理没有实现有效的数据化管理18 现场管理乱19 一线主管的管理技能弱20 信息反馈渠道缺乏 只有中高层决策 没有有效的监督 反馈 改善 提高过程21 员工管理过程激励太少22 员工培训体系不完善 没有发展规划23 采购周期急24 管理者的主管意识大 流程难以执行 6 绩效考核不完善 5 岗位职责不
10、明确 4 生产车间各类基础管理数据不完善 17 车间管理没有实现有效的数据化管理 9 物料控制流程体系不完善 10 计划管理体系无 12 订单小批量 多品种 13 库存式的生产方式 3 车间在制品多 23 采购周期急 插单 14 各部门 工序之间不协调 1 订单准交率低 22 员工培训体系不完善 19 一线主管的管理技能弱 7 管理人员忙 救火式管理状态 21 员工管理过程激励太少 18 现场管理乱 2 库存高 三 企业现状图 整体观 速度 控制利润的关键 整体观 如何衡量公司推动改善的成果可以充分反应在公司整体的绩效上 例如 1 投资200万改善生产设备 得到更好的生产效率 是否也等同于帮公
11、司多赚200万 2 投资300万提升生产效率 节省5个人力 是否也等同于帮公司节省300万的营运成本 3 投资500万导入一套信息系统 是否真的有效帮公司减少500万库存 1 管理思维 工厂中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2 企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3 工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品4 机会成本 瓶颈工序损失的机会成本远大于成本会计的显示5 设备利用率指标 瓶颈工序的设备利用率最大化 工厂管理有效产出思维的理念 5 作为企业管理层 必须用有效产出会计作为管理思维模式 管理者的职能转变 思维方式的转变 1 工厂的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工
12、序 2 瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时 3 非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献 4 过去 现在 未来全世界都是用成本会计方式做账 生产运营的黄金法则一 平衡生产流量而非产能 生产运营的黄金法则二 非瓶颈工作进度由瓶颈决定 减少换线或换模具时间 瓶颈批量尽可能加大减少瓶颈时间损失 在瓶颈工作站前建立质量检查站 确保100 良品进行生产 经过瓶颈工作站后的产品确保高良率 建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小 生产运营的黄金法则三 瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时 生产运营的黄金法则四 非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献 生产运营的黄金法则五 生产批量不等于转移批量 到目
13、前为止我们学习到了什么 谁完成任务清单 估计总的时间 10分钟 2 请您列举出您认为在工作中存在的困惑 3 您认为目前您所在的工作岗位那些思维方面需要改变 1 通过本节课程 针对自己的岗位的工作 您对产量和效率有什么样的认识 第二部分精益管理技术介绍 本节课程目的 精益的核心思想 关注流动性 持续改善 改善永无止境 精益的技术体系 应用工具介绍 精益的管理原则 精益生产的十四项原则 生产方式发展的历史 敏捷生产 精益生产 同期化批量生产 大规模批量生产 工匠单件生产 低产量高技术工人 大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类 生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能 建立在同步化批量
14、生产基础上强调降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率强调客户需求零缺陷 整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整个供应链中普及 泰勒管理思想 福特流水线 丰田汽车 现代制造业面临的问题 质量要求 建立适当的产品质量标准 目的在于集中全力满足客户要求 交货速度 从客户下订单到完成产品交付需要多少时间 客户能否都对企业承诺的交货期保持信任 对需求变化的应变能力 在市场需求增长时 企业是否能充分满 在市场需求下降时 企业的制造系统能否适当地缩减市场能力 现场管理能力 对现场的把控 反应以及优化的能力 人员 设备 计划 仓储物流 何谓精益生产方式 LeanProduction 精益生
15、产 精益生产既是一种企业管理技术方式 同时它更是一种理念 一种文化 实施精益生产就是决心追求完美的历程 也是追求卓越的过程 精益生产称之为 净善净美 通过持续改进措施 识别和消除所有产品和服务中的浪费 非增值型作业的系统方法 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 均衡化同步化 产品开发设计系统 意识改革 5S 自动化 傻瓜式 准时化 JIT 在正确的时间以正确的方式 按正确的路线 把正确的物料 送到正确的地点 每次都刚好及时 自动化是当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 表现为 自动检测自动停止自动报警 精益方式结构
16、持续改善 尽善尽美 意识改革 5S 精益生产方式追求的目标 生产的快速与维护 精益品质保证与自动化 柔性生产系统 均衡化同步化 现场IE作业研究 生产设计与物流系统 产品开发设计系统 追求7个 零 极限目标 零 库存 零 浪费 零 停滞 零 切换浪费 零 灾害 零 故障 零 不良 精益生产的技术体系 企业教育 开发 人力资源 5S 全面质量管理 TQM 傻瓜式 自动化 快速换模SMED U型生产线布置 标准作业作业标准 多能工作业员 良好的外部协作 不断暴露问题 不断改善 尊重人性 发挥人的作用 看板管理 质量保证 小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力 经济性 适应性 公司整体性利润增加 全员参加的改善和合理化活动 IE 精益生产的五大核心理念 精益生产 价值 价值流 流动 需求拉动 尽善尽美 永远站在客户的立场 从接单到客户接收过程的一切活动 象河流一样顺畅流动 按需求生产 持续改善 追求完美 降低浪费 改善质量 缩短制造周期 永远满足客户需求 精益生产的六个要素 利润和效益 目标 流畅生产的保证 精益生产的基础 员工环境和参与 流
