《精编》英国国有经济薪酬系统专题介绍

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1、英国的薪酬系统 国有部门与私营部门资料来源 英国美世咨询公司翻译 中粮集团人力资源部激励与报酬部 内容 介绍高级管理人员的工资与薪酬系统 国有部门普通员工的薪酬系统 国有部门与私营部门国有部门普通员工薪酬的问题案例分析 Euroco 德国一重要国有企业英国市场报告 公共设施 能源部门报告 推行新管理模式以前 英国的国有部门管理被认为是 最好的管理实践 被私营企业的经营者认为是学习的典范国有部门的合同条款和条件普遍比相应的私有部门的职业好某些国有部门的企业 如BA 英国航空公司 BP 英国石油 和BritishGas 英国天然气 都为雇员提供了在私有部门不可能得到的优厚的薪酬 职业发展空间以及就

2、业保障国有企业被认为是就业的最好选择 从而也吸引了劳动力市场上从蓝领到白领的最好雇员公平 公正的劳资关系不仅仅是一种权益 而且是一个被普遍认同的准则英国劳资关系的黄金时代 参见Donovan 1973 报告 名为 InPlaceofStrife 斗争的替代物 变革时期 旧体制基于制造业经济 可预期的需求 可调控的供给为雇主与雇主之间的税收分配提供了稳定的资金收入这导致了工作评估 职位级别以及工作流程的分配 都可以通过集体协商达成一致谈判和咨询的合理有效 使雇主们免于在薪酬方面的竞争 而且也使工会发挥了应有的作用而今服务业的限制已经解除 制造业的雇员在整个劳动力的比例少于15 劳动力中工会会员的

3、占有率从1979年的75 跌至现在的35 且还在继续下跌工作流动 市场迫使分配价值远远超过合约的价值影响不仅仅局限于高级职位 近20年来英国国有部门的发展 国有部门翻天地覆得变化 国有企业和行业的私有化和所有权的转移私有部门管理模式在剩余的国有服务业的推行和效法 例如 新型管理理念 分权式的中央政府机构的产生 公众医疗基金在垄断中引入了有限的竞争 公共设施和运输 广泛的削减成本和架构合理化公共服务行业之间以及当中引入的竞争 例如 国家医疗服务基金 各地方政府服务提供商在投标中的强制竞争大范围的削减成本 财产转让 以及在中央政府 地方政府和公共服务业引入的效率考核办法 例如 外包 国有部门新型管

4、理的特点 新的操作理念 对财政控制的注意力有所增加 货币价值和经济 财政职能的加强 精细的管理和成本核算系统的运用完善的管理汇报体系 自上而下的 指挥和控制 清晰的目标设定和绩效评估 高层管理人员保留的特权广泛的运用审计委员会 财务及专家 有效的组织及个人的基准 标杆 对服务响应程度的巨大需求 仿效市场行为 客户服务文化 向准市场方向的发展以及非国有部门供应商的参与国有部门劳动力市场管制的解除 国家范围内集体协议的薪酬条款的瓦解 取而代之的是高工资的为个人而设的薪酬条款对专业人士自我管制能力的削弱 将权力由专业人士转移到管理人士企业中 裁减 管理层权力的增加 意在减少官僚 提高工作表现对公司治

5、理结构的重新重视 八十年代中期国有部门就业状况 来源 CSO 1993 发生的变化 英国公众公司 公共服务部门 前国有企业的结构 核心公共服务类卫生 政策 公务员 地区政府 教育 非营利性及公共管理组织如 国家遗产 公园及土地 公众公司邮政 英国广播公司 BBC 部分所有制公司 独家供应企业前国有企业 现在基本为公有公共设施 水力 天然气 电力及燃油 航空 通讯 能源 生产制造 工程及交通 如铁路网 政府控制和监督 公共管理 例子 内阁办公室 政策与管理政府职能部门 中央及地方政府 高级公务员薪酬监管委员会 司法部薪酬委员会 OME国家审计局 服务质量监管财政和税收 预算设定及服务分配对前国有

6、企业的监管委员会Ofwat 水力 Oftel 电力 SRA 战略铁路局 CAA 航空局 高层管理者工资与薪酬系统 国有经济 公共部门 推行新管理模式以前 由工资确定级别 专业岗位级别 高于 管理岗位级别薪酬的增长基于工作年限而不是工作表现 绩效 国家规定的工资增长额度由集体代表高层管理者的利益内部劳动力市场高层职位无外部招聘内部的继任系统毕业生准入考试 唯一的途径 高度竞争性如 BP 英国石油 BritishGas 英国天然气 现今 全新管理理念 私有经济管理价值的引入强调能力 效率 及经济性权力由专业岗位向管理岗位转移通过控制与检查来监督组织的 部门的以及个人的绩效公务员及政府的工作更加透明

7、化 更加可信基于绩效的薪酬及激励体系的引入 并不都成功增强员工的普通技能及作用以便促进和加强跨部门间的工作优秀毕业生集中到伦敦 或管理咨询业 高层管理人员薪酬问题 与私有经济的整体薪酬水平没有真正的可比性 由于缺乏公平的机会有意义的目标绩效结构激励措施不同于股东管理的氛围 储金保管人的氛围导致了职责分散 使得确定薪酬基准非常困难新的职能的产生以及对管理人员更高的要求 例如 行政机构的首脑需要具备新的胜任能力 包括提高工作的复杂性 处理混乱问题的能力 同等职能的岗位在私有部门所得到的薪酬要比公有部门高很多 高层管理人员薪酬决定因素的发展 公务员 重新审视已经存在的等级制度的组织结构重新规范管理者

8、职能 展现出具有分权性质的组织结构以及新产生的公共服务型组织在已存在的公共服务组织间产生出新的高级管理职责的等级 包括 通过任命高级的 干部 来促进私有部门管理实践 例如 高级公务员 薪酬由薪酬委员会决定运用内部以及外部的标杆儿来确定高管薪酬的基准与私有经济同等水平的职位进行薪酬可比性的测试 新型管理理念 的定义 效率 效果 经济性 公共部门高层管理人员薪酬改革的目标 建立不限制组织模式的薪酬系统建立适合部门需求的并具备尽可能少的官僚等级的薪酬结构 拓宽等级 等级水平 加大幅度对于那些对部门政策及管理做出巨大贡献的个人要以其工作表现来进行奖励对于职责的水平 个人及团队的职责的划分增强灵活性增强

9、高层管理职位间的凝聚力 允许具有可转换技能的人员在各部门间自由的调动建立一个更加公平透明的系统 清晰的划分部门的目标和个人目标由专门的薪酬委员会进行中央集中制的管理 例如 高层人员薪酬审查组织 SSRB 高管薪酬的决定因素的发展 以前的国有企业 如BG BP BA BAe等 彻底的组织变革是这些企业的共同特点所有制向公共机构 政府 及员工持股转变根本的摆脱中央集权式的等级结构制度减少管理层级以鼓励建立更加灵活的组织结构 清晰的职责划分 提高沟通的效率和效力强调商业意识 例如 盈利和损失绩效挂钩的报酬体系 财务的和非财务的考量分享公司的普通股 例如 高管控股可与私有经济相对比的薪酬水平大范围的从

10、私有部门招聘关注最佳的管理实践及管理规范 高层管理人员薪酬系统管理委员会 国有服务行业 国有服务行业中高管的薪酬基本上是由一个独立的薪酬审查委员会来确定的 如 SSRB 和 TSRB 独立的薪酬审查组织给首相提出建议 并提供咨询及薪酬标杆的运用近期的发展包括 试图将国有部门和私营部门同等职位的薪酬水平相匹配 但是这种尝试失败了 国有部门无法将潜在收入与普通股的所有权联系起来 高管的绩效薪酬 国有部门 从1987年开始实行绩效薪酬基本上 在职者要完成上级制定的个人目标计划5点绩效评估系统 如1 杰出 5 无法接受与职责范围相对应的宽度大的薪酬结构对于高层管理及以下人员 薪酬的增长完全与绩效挂钩

11、基于专业技术水平而自动增长的薪酬部分被废除 普通员工的薪酬系统 国有与私营部门 推行新管理模式以前 高度集体化 国家级水平上的薪酬解决方案如 英国铁路对于薪酬水平 条款 工作环境 工作过程以及经营业绩的预期等进行集体协商与谈判管理力求达成共识相对于成本更加关注公平试图努力创造一种合作伙伴型的氛围而现实的情况是充满了矛盾与争执由于无意义的对薪酬的对比产生了大量的对薪酬水平的不满强大的具有政治性合法性的工会势力在国家及管理层面上都产生了影响政治导向型薪酬管理变革 期权 效益挂钩的薪酬 都是由政府发起的 具有税收利益的 现今 不像私有部门 集体代表和协商在国有部门还继续存在 但是覆盖面大大降低 而且

12、协商的性质也改变了 目前公司层面的协商更加注重绩效而不是薪酬的支付能力工会势力变弱 由于私有化的产生 行业水平上的集体协商和国有部门核心的工会运动不存在了董事会的管理特权英国目前采用的是美国管理模式和欧洲合作管理模式的混合型的公司治理模式 很难令人理解的是 特别是英国人 英国的薪酬管理实践目前是很有特点的 新的问题 政治动机驱使薪酬改革而不是经济动机推陈出新 做到了么 换汤不换药是巨变而不是发展薪酬变革是否奏效 能不能达到预期的市场效果 私营部门已经基本改变了 但国有部门还没有本质的变化在国有部门中一味的灌输私营企业的管理机制对劳资关系产生了负面的影响如 税务局和消防员的绩效薪酬的实施一些部门

13、员工的薪酬状况得到了明显的改善 如 火车司机 但是没有明显的服务质量的提高一些部门从本质上提高了服务的质量 而没有伴随产生的薪酬水平的变化 提高 政府部门 如 税务局 真正的变化源于过程 工作过程技术和系统机构和决策服务和产品消费者需求和认知在人员和报酬系统的改革中 对于过程的支持是很重要的 真正的改革是以过程做导向而不是人做导向 私营部门变革过程所取得的成效相对于国有部门要好些 国有部门普通员工的薪酬问题 普通员工的薪酬 发展 众多雇主集体协商的形势还存在 但整体呈下降趋势 地区范围内和职业范围内的咨询 谈判与协商由政府倡导的广泛的改革措施控制工资总量分权化的薪酬设置 如在公司和岗位层面上的

14、薪酬设定集体和非集体代表 个体工作岗位的范围内咨询与协商在集体协议以外的新的职能的引入在国有部门和私有部门间产生了竞争性的劳动力市场引入绩效挂钩的薪酬系统 以服务质量为基础 注重组织绩效和个人工作表现而不是管理者设定的目标 普通员工的薪酬 发展 继续 1999年 政府现代化的 白皮书将改革推向 新型的 简化的级别结构工资自动增长时代的结束在适合的情况下运用团队为基础的激励机制对地方管理人员给与更加灵活的空间薪酬与工作量 职责 的关系更加紧密试图消除薪酬中的性别歧视在适合的情况下 升职由胜任能力决定重新引入工作的目标几率 并且短期可以达到更加吸引人的 回报高的职业 国有 公共部门的薪酬确定198

15、4 1998 1 国有 公共部门的薪酬确定1984 1998 2 多雇主间的集体协商有了根本性的减少公司内个人水平上的协商有所增加协商决议的不确定性反映出改革过程的混乱 国有 公有部门的薪酬确定 私有部门 制造行业的薪酬确定 1 私有部门 制造行业的薪酬确定 2 多雇主间的集体协商形势有了根本性的减少相对显现的政府 国家 收入政策 英国重工业减少地方管理者对薪酬有自行处理权限 不受集体协商决议的影响 私有部门 制造行业的薪酬确定 私有部门 服务行业的薪酬确定 1 私有部门 服务行业的薪酬确定 2 高管人员单方面薪酬决策的猛增 集团范围内的薪酬方案在已建立的业务范围内保留 持续存在已建立的公司层

16、面上的集体协商传统的利己主义的劳资关系 在服务行业中 比生产制造业及工程行业更加明显 私有部门 服务行业的薪酬确定 案例分析 Euroco 德国一重要国有企业 案例分析 EuroCo 现状不同的经营模式加强层级间汇报不同的组织结构普通的业务管理职责不明确过程利用现有资源开发效标模型高层业务领导协助人力资源部门开发部门的矩阵将部门的信息统一合并为EuroCo的公司模式 设计原则统一的衡量模式 保持各层级之间的一致性逐步清晰的划分职责专业 专门职能未来转变要具有灵活性结果 建立人力资源战略及人员管理的一个集成的方法建立一套适用于报酬与其他人力资源创新的管理工具 EuroCo 工作总结及设计原则框架 级别A 全球业务角色集团职能角色级别B 重要地区业务角色全球职能角色级别C 大国业务角色重要地区职能角色级别D 中型国家业务角色大国职能角色级别E 小国业务角色中型国家职能角色 EuroCo高管人员职位评价标准 A B C D E 影响 外部 内部 过程 自身 他人 客户 人员 推荐的EuroCo角色矩阵 开发EuroCo薪资报酬战略 市场 对比者问题市场的作用是什么 业务作用 职能作用 哪些是