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1、 人力资源体系创新 股份有限公司 第三阶段汇报会二OO二年七月八日 1 报告内容 前期诊断结论希典建议 薪酬 绩效考核下一步工作安排 2 经营机制创新的依据是我们对 的诊断结果 尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度 绩效考核的价值导向不明确 没有形成有效的薪酬与绩效管理体系 内部缺乏系统的薪酬政策 需要增加有效激励业绩考核不完善 奖惩方案未能严格执行 3 目前 经营机制所存在的问题 薪酬理念 的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础关键岗位的价值没有得到体现销售人员 技术人员的薪资水平低于生产一线生产一线的关键岗位 如高级技工 价值未
2、充分体现薪酬结构 不能留住需要的人才无法吸引需要的人才 4 目前 经营机制所存在的问题 薪酬结构 的付薪理念不清晰薪酬结构薪酬结构的模块化 虽初步形成了技术 销售 管理 生产等模块的薪酬分配制度 但缺乏系统的政策指导每一模块的内部结构固定工资与浮动工资比例不恰当职能部门浮动比例约为10 20 工人全额浮动 缺乏固定工资保障级差很小不同岗位 不同工种级差没有拉开关键业务骨干薪酬差距没有拉开 不能留住需要的人才无法吸引需要的人才 5 目前 经营机制所存在的问题 考核体系 考核体系考核主体模糊 中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核 责任难以明确考核指标未能充分反映考核对象的业绩考核对象
3、的参与程度不够业绩目标的设定为单向 未与考核对象充分沟通奖惩方案的执行力度急需加强 6 目前 经营机制所存在的问题 奖惩方案的执行力度 考核体系奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大销售人员奖金封顶 严重限制了销售人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制 7 希典建议 针对上述问题 应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新 8 薪酬体系创新的主要思路 建立以价值为导向的薪酬体系 不同岗位拉开差距 增加薪酬结构中的浮动比例明确公司以业绩为导向的付薪理念 实行不同的薪酬结构通过岗位评估 分别建立合理的岗位价值序列合理拉开级差 9 薪酬体系创新的主要思路 年薪制 是以经理
4、人为实施对象 以年度为考核周期 根据经理人的经营业绩 难度与风险 合理确定其年度基本报酬 并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法 岗位技能工资 从广义上与我国习惯上的认识来说 岗位工资即是职务工资 它按照岗位测评的评分结果定级决定 与个人因素 行政等级无关 年薪制 岗位技能工资制 10 年薪制结构和实施对象 基本年薪 奖励年薪 绩效年薪 经营管理人员的基本劳动所得 根据经营成果和岗位业绩指标完成情况 照一定办法计核的经营管理人员的年度收入 经营管理人员完成特殊目标后所授予的奖励收入 年薪 实施对象 股份公司高管和子公司经营者关键人才 11 岗位技能工资制结构和实施对象 基本
5、工资 奖金 辅助工资 岗位工资 与个人的技能或经验有关可作为基本工资的组成部分有最高限额 员工超额劳动所获得的报酬浮动比较大创利业务部门奖金与利润挂钩非直接创利部门奖金与目标任务挂钩 岗位技能工资 实施对象 职能部门员工 12 薪酬设计的关键要素 薪酬策略 1薪酬策略的选择 确定薪酬结构不同薪酬的比例 确定薪酬水平薪酬在市场中的位置2薪酬政策的制定 确定具体的薪酬形式 对薪酬结构和水平的管理方式 薪酬结构 1不同级别人员的策略 一般职员 高管 业务人员2原则 激励对称 留住关键人才 员工满意 薪酬水平 1确定薪酬水平的根据 岗位评价 行业和市场薪资水平调查 竞争激烈的程度2原则 按业绩付酬 按
6、能力付酬 岗变薪变等 13 薪酬设计的具体流程 质量控制 岗位分析 岗位评估 职等职级 市场数据分析 薪酬结构设计 14 薪酬设计流程 岗位分析 职位概况 职位职责 职位目标 工作性质和范围 任职资格 职位名称 所属部门 汇报关系 编写日期 在职者签名等 工作任务 培训 指导 服务 计划和沟通等方面的职能及各种责任 本职工作所要达到的目标及提供的服务 如 工作数量 质量 时间要求等 本职位与相关职位的关系 以及与组织内部 外部的沟通 协调 指导等 专业知识与学历 年龄 相关经验 品行 能力 基本技能和其他特殊要求等 15 薪酬设计流程 岗位分析 职位 总经理 技能和经验要求卓越的全局统筹能力
7、包括人事领导和资本运筹能力对 下属业务的深入了解及丰富经验敏感的商业意识及丰富的营销经验对 不同业务单位的统一协调能力与股东 董事会的沟通能力 相互关系直接上级 董事会直接下级 各分管副总 关键业绩指标股份公司的投资资本回报率股份公司的净利润股份公司的自由现金流人均销售收入增长率控股和全资企业销售收入占公司总收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重 主要工作每年滚动修订 的战略规划 制订整体经营战略 在董事会的领导下 实现上市公司业务的稳步增长 获得高于资本成本的投资回报 实行股东价值的最大化积极实施 从传统制造业向 产业运作 资本运作 的转型 开拓新业务领域拥有并制订 的年度经营 预算计划
8、指导下属业务单位的战略规划和预算计划 并对上市公司预算计划的完成负全责对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督 跟踪 对潜在经营问题及时介入 主持每月的经营业绩评审会议 揭示并解决潜在经营问题负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁 并积极培养 的主要经营者及优秀后备人才 工作要求确保公司业务的稳步增长 并获得高于资本成本的投资回报确保公司预算计划的实现确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律 16 薪酬设计流程 岗位评估 依据各职位的技能要求和公司的价值导向 根据付酬因素的要求将各职位排序 建立岗位价值序列 这一排序反映了该职位对公司的重要性 设计原则 根据工作所需的技能评级 而不是基于工龄统一
9、 薪酬体系 使岗位价值序列系统能够在 内跨业务单元保持一致与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性 设计目标 设计一个灵活的 基于技能的职等职级系统该职等职级系统与市场接轨 的不同序列 高管序列职能部门序列 17 职位等级评定的基本要素 例 评级要素 A 专业知识 B 运营知识 F 对运营的影响范围 C 领导责任 D 解决问题复杂程度 E 对运营的影响程度 G 人际关系困难度 描述 衡量工作所需特定领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行
10、工作所需的人际关系能力的复杂程度 权重 15 15 15 15 15 15 10 18 合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要 职位1 职位2 职位3 职位4 职位7 1000分 100分 级别5 级别4 级别3 级别2 级别1 薪酬设计流程 确定级别等级 19 薪酬设计流程 参考市场数据 确定薪酬水平 1 2 3 4 5 6 职位等级系统 层级 市场薪酬水平 公司财务状况 职等职级 薪酬水平 20 薪酬设计流程 薪酬结构 解释 为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付 另一半在该员工在公司留任1年后支付 否则取消 除非被免职或解雇 根据业绩与所定目标 要求的对照
11、情况而定 业绩评分60 100分 年底一次性支付 基本生活保障工资 与业绩无关 是根据职位等级设定的 业绩评分0 60分 按月发放 超额奖金 奖金 固定工资 资料来源 亚商分析 各级管理人员薪酬构成 21 变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同 22 绩效考核方案的主要思路 完善考核体系 加大奖惩方案的执行力度明确人力资源部的考核主体地位修订考核指标 使关键业绩指标充分反映考核对象职责 实施有效的绩效管理推行严格的奖惩机制 23 确定考核模式 能力 素质考核 业绩指标 被评估人 上级 同事 同事 下属 考核内容 主要的软性指标管理领导才能个人素质考核目的是最终考核成绩的组成部分作为升
12、降职或工作调换的参考 关键业绩指标 1 2 3 4 考核内容 客观的数据指标关键业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分 将与奖金和薪金的变化直接挂钩 24 主管考核制流程 25 360度考核 上级提出工作期望 本人提出工作期望 劳人部协调 业绩目标 考核 自评 互评 上级评定 下级评定 核对劳人部考勤 核对财务部业务指标 劳人部汇总 上级审批 总经理审批 依据考核结果 制定绩效改进计划 进行奖惩 培训等 考核材料 结果归档考核结果反馈 奖励 晋升 培训 淘汰 转岗 26 绩效管理的关键要素 绩效管理原则 1有助于实现公司目
13、标2反映公司价值导向3客观公正 有效激励4有助于员工发展 考核模式 主管考核制一 考核内容 业绩指标完成状况二 目的 实际工作表现的直接反映 最终考核重要组成部分与奖金 薪金挂钩360度考核一 考核内容 业绩指标完成状况 管理与领导才能 个人品德二 目的 最终业绩考核的组成部分 升降职和工作调换的参考 关键业绩指标 1确定关键业绩指标的根据一 公司价值导向二 公司和部门目标三 岗位职责2关键业绩指标分类一 财务指标二 重要工作指标三 绩效改进指标四 组织发展指标 评估方法 1根据企业特点和指标特性 选择合适的评估方法一 5点标尺法二 排序法2考核结果分布一 强制分布二 体现公司在员工晋升 奖惩
14、方面的导向 27 绩效管理流程 确定绩效考核目标 建立期望达成承诺 绩效面谈 设计评价体系 业绩评价 绩效改进 明确目标沟通讨论 沟通讨论建立合约 绩效表现沟通讨论 关键业绩指标建立评估方法 信息来源评估量表 诊断绩效辅导绩效改进计划 28 绩效管理流程 关键业绩指标 关键业绩指标是对公司战略目标的分解 并随着公司的战略演化而被修改能够有效反映激励因素变化KPI分定量指标和定性指标 定量指标主要是包括财务指标和经营运作指标 定性指标包括与公司战略发展相一致的软性指标等 是对关键经营过程的反映 而不是对全部操作过程的反映 由高层决定并被被考核者认可的 S M A R T 具体的 可衡量的 可接受
15、的 现实而有挑战性的 有时限的可接受的 29 通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控 总经理 各部门负责人 部门职员 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管理 在需要时了解细节 好处 通过数据化的 客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标 保证责 权 利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属 但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现 由此保证对问题的直接发现 并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 30 业绩指标目标的确定是一个互动过程 双方的一致
16、利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的目标一般是需要一定努力才能达到的 挑战目标 通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论 达成一致 根据市场分析历史业绩自身能力年度预算 根据自身资本成本 如是投资者 市场分析历史业绩年度预算 发约人 受约人 提出业绩指标目标的要求 提出业绩指标目标的预测 质询和汇总 业绩合同 31 关键业绩指标主要由三种考核类别构成 目的 全面衡量价值创造的能力 利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成 在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化 指标举例 投资资本回报率 ROIC 税息前利润 EBIT 自由现金流 FCF 全资 控股子公司收入比重市场份额采购成本 其他部门 公司对所提供的支持的满意程度 32 关键业绩指标 KPI 举例 0 权重仅供信息参考的指标 业务部门 被考核人 总经理 考核人 指标种类 财务指标 经营指标 管理指标 关键业绩指标 KPI 单位 权重 如何计算 考核信息来源 投资资本回报率净利润自由现金流 全资 控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收
