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1、世界级工厂的文化：从5S起步我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面做出了解释。比如，有人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导致人们停止交易、不愿投资。 e 8 H7 I) G, H4 # O% W% q6 X! X% 作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕，一个很大的原因是我们的生产效率仍然十分低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛上说，我国目前劳动生产率只有美国的438，日本的4，德国的5多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国20多个人的
2、产出之和。 8 B2 T+ xU* C8 ?4 z4 Q. A/ H7 Z( r, J在我们相对发达的制造业，差距也甚为显著。以汽车业为例，2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均3辆车，而早在1993年，日本丰田公司已经达到人均33辆。 # E R1 * M7 k$ Y+ U( A+ R, & J Y# n! W Y7 u7 t如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的3.3%4%也不足为奇了。 : v# t5 v* W. d$ v& P& t) _; d& V C# q p; q) |然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。劳动法
3、规的日益完善，让很多企业开始感到劳动力成本的压力；近邻更低的劳动力成本，大大削弱了很多企业讨价还价的能力；人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到影响。 3 W* K1 p# 2 F* r U1 z$ 2 B$ t+ c9 f7 A9 W; r既然劳动力成本优势的丧失已成定局，我们拿什么来捍卫我们的制造业？我的药方很简单：从大幅度提高我们的效率做起。倘若我们拥有一大批效率一流的世界级工厂，工人们能以一当十，那么就有可能构建出基于效率的新的竞争优势。 ! N1 ; G9 w* l5 h! I V; t1 s5 QN/ O s8 A1 gO% 世界级工厂的共同之处 ( D, E G D5 M3
4、h: 7 w2 q- P1 u3 9 ; % R7 我访问过无数工厂，有很多是世界级的工厂，其中包括一家丰田系日本企业。这家工厂有着世界级的制造水平，可出人意料的是，它不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。社长介绍说，他们的厂房是二战后建造的，生产设备大多已经用了好几十年。车间内，机器上到处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换装置及标志。每一位工人正按着固定的节拍，操作着5至7台功能不同的机器，高效率生产着世界一流的产品。 3 T$ ! h) Z/ P0 x; U5 X) q! r5 l4 庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在制品
5、。每20分钟就有物流工送来生产计划（看板）和相应原材料，并取走已完成产品。显眼处的安灯（Andon）系统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁，和操作人员一起解决问题。通常只要12分钟，黄灯就会变回绿灯。 4 y$ ?( c( 9 Y! s, b2 q9 M; A# n4 W工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心悦目的交响乐。 H$ U4 b& e% n c5 jt$ N4 * J, H5 b) y) Y在参观过程中，社长熟悉地介绍着个
6、个有员工提出并完成的改善点。那些员工因工作无法回应，但脸上荡漾着笑容，眼中充满了自豪。 7 1 q3 v+ N9 z% z9 5 q; b ?2 _+ _/ u! m再问一下这家工厂的生产指标，我不得不暗暗佩服。它的生产率、质量、成本、交付水平、安全健康、环保以及员工士气(用人均合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键指标，都达到了世界一流水平。 ! n5 |. d/ S5 Y$ 0 C# E! 4 N- E( G* A9 G% k这次访问给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、设备先进与否并无必然的联系。世界级的工厂不取决于外观，而取决于内涵。它的同义词，是最具竞争力的工厂。而最具竞争
7、力，又表现在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二，产品质量恰恰满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望。 . ; A) r; $ y, N/ F3 K( c. V q1 : z! U& l) L你的工厂只要达到了上述三个标准，就是世界级的工厂。不然，哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂，购买了世界上最先进的生产线，如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力，那也只不过是一家平庸的工厂。 ! N6 * w5 M7 H. a% D E) . o9 5 a7 V# _ t: ?4 z后来，我还参观过一些实施过5S、全员生产力维护(TPM)或者准时制生产(JIT)的工厂。尽管采用的生产
8、方式各不相同，但它们都达到了世界级水平。另外，我也看到过不少曾经大规模实施精益生产或者六西格玛项目，但效率和质量始终不如人意的工厂有民营的、外资的，也有国有的。 x; Z K# j# z! f2 ! c9 i1 _$ w+ W2 n) m2 O# i由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与生产体系没有必然的联系，与所有制也没有必然联系。那么，到底是什么原因让世界级的工厂具有令对手恐惧的竞争力? / # G7 b( k) F7 * A6 V/ D2 g/ Z% V/ a! C7 _: m5 U1 Z2 T# Y你如果到过一些世界级工厂，并且学会了观察工厂中的人员、机器、材料(成品)和方法四大要
9、素的状况，你会发现这些工厂有很多共性：环境整洁，流动有序，工具设备维护良好，库存与在制品水平维持在最低限度等。不过，这些共性仍然是世界级工厂的结果和表现，而非它们具有竞争力的真正原因。其实，我们如果使用“5个为什么分析法”追本溯源，很快就能发现：它们有一群士气高昂、特别积极主动的员工。这时，我们已经很接近世界级工厂的真正成功要素。 # 7 h q/ j( 0 $ ) I为什么它们会有这样一批员工?再使用一次“5个为什么分析法”，世界级工厂的真正秘密也就昭然若揭了：它们有一种特殊的强势文化我称其为“世界级工厂的文化”。这种文化，正是几乎所有世界级工厂共有的真正成功因素。 G/ / 1 G3 C9
10、 b4 T3 a8 T# : k, 7 V6 s q/ e5 世界级工厂的文化 3 L w H9 0 r$ J6 , W5 F! Z/ d4 p) K4 P, N( b% N世界级工厂的文化到底是什么意思?我经过多年的思考得出一个很简单的定义：工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。 & |% w3 Q0 C+ w) i( l, w/ _! g: r) f2 G/ x$ N6 S在这个定义中，“浪费”二字是重点。精益生产的专家会对你说，如果你的工厂能最大程度地消灭7种浪费，那么你就能实现精益生产。这7种浪费，按照丰田生产体系(TPS)创始人大野耐一的说法，指
11、的是过度加工、过量生产、存货这三种原材料上的浪费，多余的动作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费，以及由不合格产品造成的质量上的浪费。 - 0 ; h; g2 H + c3 G1 1 N. b- z- 5 O/ n/ Q: T# n j) I以物料搬运上的浪费为例。很久以前，公司派我去英国学习。在一家工厂里，我看到巨大的传送带、自动搬运和包装设备在源源不断地搬运着原材料、半成品以及成品。由于实现了自动化，连绵数公里的传送带只要少数几名工人看管。这种自动化和现代化水平令我叹为观止，于是我以为这就是非常好的生产方式。后来我才意识到，这种搬运其实全是浪费。原因很简单，在搬运过程中，没有创造
12、出任何价值。 6 H$ s% x0 7 N1 a$ P* J7 B8 6 e0 C* A g实际上，在一般的工厂中，999的时间都没有被用来创造价值。如果产品的生产周期是7天，那么在这168个小时中，创造价值的加工时间也许只有10分钟(11000)。其余的时间，都被浪费在等待和搬运等环节上。而在丰田的世界级工厂中，创造价值的时间有了大幅提高，通常能占到总时间的1300。 * u0 u6 A* g! d! 8 v! z, p) M4 s; g/ B$ |% Z. Q9 M; T0 g另外，让工厂的核心员工总是充满热情和积极主动是非常困难的一件事。国内的很多工厂仍然笼罩在控制与命令的文化氛围中，多
13、数工人都习惯于听从上级的命令，而习惯于独裁的厂长也不希望工人们有自己的主意。 # l2 a$ Z# K0 D% y1 U: 2 o% P: o! n9 U4 t1 E+ % j我在为一家外资公司提供咨询服务时，曾问过一名工人：“你上班时动不动脑筋?”这个工人回答说：“我们工人要动什么脑筋?我们上班的时候，就把脑筋放在家里了，下班了再把它装回去。比如，昨天老板说订单要完不成了，让我把机器开快一些，我就开快了一些。今天老板说机器快了，很多产品不合格，让我把机器开慢一些，我就开慢一些。老板说什么，我就做什么，要什么脑筋?”在平庸的工厂中，多数的工人都是这样。尽管他们最了解工作现场，但没有丝毫的积极性
14、，不会主动根据实际情况来提出改进建议，更谈不上充满热情了。 8 l( s) M; X. V4 v2 Y; y( A& _( ! KH1 d. N面对这样的工人和下属，我们要想打造世界级的工厂无异于痴人说梦。可事实上，做这件事是有捷径的。只要你相信自己的员工有智慧、有热情、勇于竞争，我们就可以通过并不难推行的5S活动，逐步将卓越制造的文化基因注入我们的工厂，然后利用TPS和TPM等体系，让自己的工厂跻身世界强手之列。按照我们的经验，通常只需两三年时间，就能看到很大的起色。 7 C+ O+ b* n; 6 P. z2 - V T+ z _比如，我们在三年多的时间中，利用5S和TPM把一家国有老厂的
15、生产率提高了近两倍，把运营成本降低了50。在另一家民营企业，我们使用5SZ具，不到两年就取得了可喜的成绩：单位产品人工时数降低13以上，安全事故率降低79，产出提高30，单位产品的制造成本降低10。最重要的是，在使用这些工具两三年后，这两家企业中的员工已经认可和接受了持续改善的文化，并开始自觉维护和推动这种文化。 ) D# IZ3 J# l5 I2 ?- A9 B) v2 h: f/ t5S与世界级制造的本质 1 B0 r1 u. L6 hN/ z 5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或阶段，因为这5个词都以S开头而得名(参见副栏“5S的定义”)。要有效实施5S并以此为基础达到世界级的制造水平，我们首先要对5S有一个正确的认识。 + * t. l# t$ E2 g- Q5 m! F7 l j% k# s很多厂长经理一听到5S，都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以理解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。 3 c2 I# % o% - h* G3 W, l+
