《超级珍贵：奥迪公司能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案》77页

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1、 1 一汽 大众奥迪经销商 能力模型 人岗匹配和职业生涯设计方案 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 本资料选自国内最具含金量 最全面的 人力资源顶级方法与实操大全 2010最新经典版 2 4 组织层次的管理战略层次的管理 美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 是本项目的基础方法论个体层次的管理 n 通过职位描述与职位评估进行职责管理 进而将人力资源管理与组织结合起来 n 通过目标设定与绩效评估进行目标管理 进而将人力资源管理与运作结合起来 nn 通过薪酬进行酬劳管理 进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理 进而将人力资源管

2、理与人结合起来 组织结构 付薪能力分析 组织分析职责分配职位澄清组织调整 总体薪酬结构薪酬未来组织分析能力建模与评估人才发展 职位评估 企业目标调整结果分配绩效评估 企业目标分析目标分配目标设定 人才战略 吸引 激励 留用 人员要求 能力体系的发展 5 建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果 目标企业关键能力 人员要求 人员评估 能力体系的发展 人才战略 吸引 激励 留用 美世观点 1 2 1 能力是有效的区分要素 在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时 员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素 JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPe

3、ople6 能力的定义是 能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的 较为持久的行为特征 BehavioralCharacteristics 这些特征可以是认知的 意志的 态度的 情感的 动力的或倾向性的等 在日常工作中 有些人由于接受 获取工作的方式不同 工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情 而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式 提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主 雇员心理契约 增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化7 美世观点 2 2 2 基于能力的人力资源实践将使组织受益美世研究发现 基于能力的人力资源实践

4、可以为组织带来如下收益 岗位包含不同类别的能力要求 领导第一层 例 总经理 第二层 例 经理 第三层 例 主管 1核心全部员工都应具备8 2 3 技术 nnn 工作 职能领域所特有的通过经验 习得技能和知识反映出来的举例 书面沟通 演讲技能 研究技能 营销品牌知识9 什么是技术能力 技术能力是 10 营销品牌知识 理解品牌目标和消费者需求 并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌 什么是技术能力 举例 营销品牌知识 11 nnn 渗透于整个组织中在信仰和价值观中反映举例 客户服务 合作伙伴关系 人际交往技能 分析思维 主动性 什么是核心能力 核心能力 12 不断学习 面对新问题时能快速学习 愿

5、意接受变化 分析成功和失败原因以求改进 尝试新方法以寻求解决方案 乐 于接受陌生任务的挑战 快速抓住事物的本质和基本结构 什么是核心能力 举例 不断学习 13 nn 领导需要具备的关键能力举例 领导变革 领导他人 授权他人 战略思维 什么是领导能力 领导能力是 14 战略思维 在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作 有时分析大量彼此矛盾的信息 从中提取要点和 知识 分析事件的原因 找到改进结果的可行行动路线 什么是领导能力 举例 战略思维 15 什么是能力模型 能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合能力A 能力B 能力C 能力D 能力E 能力F 招聘 薪资

6、领导胜任能力模 型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力要求 行为评估面试 以胜任能力为基础的职业发展阶段16 专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型 领导胜任力模型 胜任能力模型与人力资源管理体系 组织分析 人力资源计划人力资源计划 招聘 绩效管理绩效管理 薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 17 技能Skills态度和动机Attitude Motivation倾向 天赋Aptitude 美世方法论 美世关于能力模型的观点可观察的行为ObservableBehavior知识Knowledge

7、 能力Competencies 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建人岗匹配方案职业生涯方案 能力模型的构建 美世项目小组在2004年7月 8月 对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查 旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征 并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查 调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据 美世项目小组在2005年10月 11月 对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查 旨在了解服务人员包括服务顾问 维修工等的关键能力要求 了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异 调查结果

8、为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据2007年4月 12月 奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目 为经销商总经理和销售 服务 市场 财务几个关键岗位建立了能力模型 作为这些岗位人员发展的目标要求 对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行 因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项 不呈现人岗匹配要求2008年5月 美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访 对其他岗位人员能力要求进行调查 对原有能力模型方案进行补充 形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案 19 20 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 21 美世关于职业生涯方案设

9、计的构想 在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 资深顾问 销售实习生 销售总监首席顾问销售经理 大客户经理 销售顾问 含销售计划 库 管员等 助理 顾问 销售支持类岗位销售支持岗 专业序列 管理序列 前台人员 销售类岗位大客户销售顾问 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想 在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 资深服务顾问 服务顾问 备件订货计划员 仓库管理员 精品备件 附件服务员 质量检察员 工具资料管理员 服务顾问助理服务顾问 服务顾问类岗位 服务支持类岗位 专业序列首席服务顾问 管理序列服务总监服务经理 技术经理 备件经理 维修班组长 维修工 主

10、任技师 首席技师 高级技师技师 助理技师 维修类岗位 徒工不进入专业序列 通常徒工在工作至少6个月后 可以转为助理技师22 徒工 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外 根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现 同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平23 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处 丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道 管理序列和专业序列 能够让员工有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监 还可以成为受人尊敬的销售专家 服务 维修专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系

11、化 能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 保留优秀人才24 销售人员的管理序列和专业序列方案 26 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 一线人员 和支持人员 二线人员 两条线 在市场上 通常根据销售人员对业务的不同支持程度 将直接从事销售活动的员工称为销售人员 将间接从事 经营活动 提供职能支持的人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡献程度 不同的能力要求和技能特点 通常将其明确的区分开来 对其采用 不同的管理方法和激励方式 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员 对其职责和激励方式进行定义 大客户销售销售顾问 销售经理 销售人员销售总监

12、库管员前台 支持人员 销售计划员 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平 建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列 分别为 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 除了前台 实习生和试用期员工 所有其他销售部的岗位 均可以参加专业序列的评定由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少 很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列 因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级 并享受相应等级的待遇每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得27 资深顾问顾问助理 专业序列首席顾问 28 销售专业序列等级的主要特征 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解 能

13、够向其他的销售支持人员提供全面的指导 需具备3 4年以上的销售支持工作经验 参照值 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 能够独立开展销售支持工作 需要具备1年以上的销售支持工作经验 参照值 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 缺乏工作经验 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 不适用 销售支持人员主要特征 资深顾问顾问助理 首席顾问 在销售的一个或几个领域的资深专家 能够向普通销售人员提供多方面的指导 需具备3 4年以上的汽车销售经验 参照值 掌握销售的基本技能和能力水平 能够独立开展销售工作 需要具备1年以上的汽车销售经验 参照值 对销售所需的工作知识有初步的了解 缺乏汽车销售经验 需要

14、在顾问或资深顾问的指导下开展工作 321 具有广泛而深入的知识 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导 需具备6 7年以上的汽车销售经验 4 销售人员主要特征 公司内部在销售方面公认的专家 可以被认为是代表行业标准的水平 在个人能力 销售技能 产品知识等各方面 均 专业序列等级 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水 平 建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列 分别为 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得 资深服务顾问 服务顾问助理服务顾问30

15、专业序列首席服务顾问 服务顾问专业序列等级的主要特征 首席服务顾问资深服务顾问服务顾问助理服务顾问 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 需具备6 7年以上的汽车服务经验 参照值 在服务的一个或几个领域的资深专家 能够向普通服务人员提供多方面的指导 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题 并能够协调其他小组的资源 需具备3 5年以上的汽车服务经验 参照值 掌握服务的基本技能和能力水平 能够独立进行接车的全面诊断 并能够解决一般的汽车维修问题 具备基本的管理技能 并能够独立领导维修小

16、组开展工作 需要具备1年以上的汽车服务经验 参照值 对服务所需的工作知识有初步的了解 具备至少1年以上的汽车维修经验 能够进行接车的初步诊断 并能够解决初步的汽车维修问题 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作31 4321 服务人员主要特征 公司内部在服务方面公认的专家 可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平 在服务营销 客户沟通和客户关系管理 维修技能 产品知识等各方面 均具有广泛而深入的知识 专业序列等级 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平 建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列 分别为 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 徒工不进入专业序列的评定 每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得 专业序列首席维修技师主任维修技师高级维修技师技师 助理技师32 维修技师专业序列等级的主要特征 缺乏汽车维修经验 处于汽车维修的入门学习阶段 至少需要6个月以上的徒工经验 才可以进入助理技师的专业等级评定 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 具备至少6个月以上的汽车维修经验 能够进行接车的初步诊断 并能够解决初步的汽车