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1、内部会议记要（7/27）张巍：现状整体目标直线职能通过直线和职能的关系看看登康是怎样做的，管理者管什么？是人、财、事，事是通过流程来管。张廷平：我们解决的是三个方面的问题1规划：基于口腔护理的战略定位2组织体系：（1）架构如何安排（有块没条，怎样打破条块分割？核心是权利配置问题）？（2）包括的内容是人力资源刚才张巍讲的3观念导入：人力资源管理是全员性的操作，对我们挑战最大的是全员观念的转变。张巍：难点定向：（1）国企的性质，（2）这企业到底需要多少人？（3）承受风险薪酬：（1）改制时刚改，心理的约定（2）利得群体，怎样根据利得群体设计薪酬（3）纯粹的工资额度考核：1）心理的约定（2）利得群体（
2、3）额度一项制度，如果按5年一直推行，就会出效果。张廷平：概念能力：信息量、启发性（包括可沿展、可控制），通过概念对未来环境、状况的认识统一，启动系统。企业之所以用咨询公司，是因为标准化的概念不能启动系统，我们就是让标准化的概念非标准化，量审定做，整合概念。通过岁环境的认知，现象的把握，未来的预期、结果的导向等整和，传递到企业的整个体系，统一思想。如薪酬的带宽不足，一个对于不同的人需要不同薪酬结构。中国的企业有会计帐但没有管理帐。怎样提升概念？1、 借概念，2、 偷换，重新定义（把内涵挖来；把外延扩大）3、 造。所以，平时注意收集，如读卫而奇的书，要明白活力曲线。张巍：1、 解聘、招、定向2、
3、 薪酬：结构：工资：除了制度上的，有无阴性的（如车间的小金库、工会的活动）奖金：除了阴性的，有无制度福利：除了制度上的，有无阴性的对应到人，事实是怎样？人对薪酬的看法？从改制之后每个人每个月拿多少？培训：花钱的，哪些人，参加了哪些培训？内部培训？考核：哪些钱发下去，是以考核为理由的。把发钱的系统搞清楚。发什么钱？发多少？谁发的？对访谈的结果要提炼，不启发他对薪酬的期望目标，内容，程度，方法/程序、培训，工具、时间、负责人、结果性文件。内容目标时间责任人备注（关键点）评估企业目前的组织状况 优化组织结构和工作流程 确定部门职能、岗位职责和相应的管理制度完整的绩效考核体系1.人力资源诊断报告2.公
4、司岗位的职位说明书（不含财务部、营销部）3.一套具可操作性的绩效考核办法4.一套薪酬管理 体系(在岗位评估的基础之上）5.一套人力资源发展规划的制度（工作流程、工具、方法）6.一套培训的管理制度制定组织的人力资源管理制度 -关于工作分析观念的转变-工作分析技术的导入-信息的收集-信息的分析-工作分析调研-职责联合分析-职责再界定研讨-明确部门和岗位职责1.管理组织诊断报告2.一套组织机构方案，含部门设置、岗位设置。3.一套部门职能说明书，含职能、职责、职权、主要工作。4.一套主要业务流程图。5.一套相关的管理制度企业文化宣导方案7月2九：计划、访谈、主要活动、目的、结果工作计划项目启动会、管理者管什么、考核的培训目的是确定专家形象诊断报告的目的让对方验证专家形象。流程：生产流程分为工序，工序下面是工段、工段下是工种，把握关键点。从开始到交到下一个责任人。如采购中的审批有3个，若发现有一个审批无效，则切除。工种1工序4 工序3 工序2 工序1 工段1
