《《精编》建立学习型的营销团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》建立学习型的营销团队（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、建立学习型的营销团队专题演讲：王 玉 亚洲知名培训师、克里斯廷企业顾问有限公司总经理王玉：谢谢漂亮的主持人！确实是很高兴，因为我来自于广州，一年有几次到北京来，但是每一次当我来到北京的时候，都有一种特别不同的感觉，特别是今天下午，在这儿看见各位那种求知的欲望，不断去探索，在我们营销这个领域里面，如何能做得更加出类拔翠！我今天下午探讨的主要是针对学习，并且是针对团队的学习。在座的各位可能对于这个概念已经不陌生了，学习，学习型的组织，学习，组织学习，但是可能我们在座的各位，确实很少去思考或者是深入的思考，到底学习型的组织，和组织学习有没有不同？他们到底是一回事，还是两码事，我们平时的工作里面，更多
2、的应该注重在哪里？是应该注重在组织的学习上面，还是应该注重在学习型的组织上面。在我展开的过程里面，大家稍微花半分钟的时间，自己想一想，你知不知道学习型的组织，和组织学习有没有区别，它的区别到底在哪里？有一次去年我在上海给上海的企业做培训的时候，我曾经问了这个问题，当时培训来了很多是人力资源方面的人，他们应该对这个主题不陌生，当时上海电信的一个人力资源方面的管理者，他说的是有区别，组织学习就是把人们组织起来，就像今天这样，组织起来一起学习，就是组织学习了。当时我听了以后我想，对，如果这就是人们的一种日食，或者是这就是人们的一种意识的话，也许可能我们在平时行为过程里面，就想到组织学习，就是把人们组
3、织起来，让他们去学习。但是今天所要讲的是超越了这样一个单一的组织人们一起学习的概念。今天我要讲的是，他们之间是有区别的，学习型的组织，是一个美好的终点，是我们都期望达到的美好的状态，但是组织学习，却是一个漫长而艰苦的过程。在这个过程里面，需要我们每一位的营销总监们，每一位的市场经理们，更加多的关注，关注自己的团队，关注自己的人。记得在西方古老的一个说法里面，总是在说，任何一件事情成功，必须有三个必备的要素要共同具备。一个就是清晰的意图，你的目标，清晰的意图。一个就是有工具，有系统，有好的方法。再有一个就是人，你必须要有人，有一个愿意学习，积极向上的一个人或者是团队。而我们今天所注重的是在这三项
4、里面的其中一个环节，就是这个环节。学习型组织是一个终点，如果你这个组织是学习型组织了，你就发现，在你的组织里面，知识在不断的产生，人们不断以各种各样的方式去获取知识，转换知识，人们在里面不断的反思自己掌握的各种各样的想法，通过自己行为的修整达到目的。所以学习型组织最终体现出来的结果是业绩，所以为什么营销团队很重要的，在这里面营销团队，首先要成为营销的团队。组织学习就不一样了，它是一个过程，在这个过程里面，不仅仅是包含了组织人们一起学习，它里面的的确确包含了有四大部分，而这四大部分，恰恰都是我们营销总监们，需要关注的四大部分。首先第一个部分，我们说的是培训与发展，这个大家都知道，要想让我们的销售
5、队伍有能力，我们会给他进行各种各样的培训，我们会培养他们的演讲技巧，我们会培养他们的渠道管理技巧，我们会培养他们的顾客的服务意识，一系列的培训。我们也会根据自己不同的产品，不同的市场进行各种各样的培训与发展，但是这仅仅是组织学习里面的一部分，很小的一部分，很多的总监会困惑。我们不断的在培养，不断的在培训，培训的力度越来越加大，但是同样来讲的话，我们也会面临各种各样的挑战。比如说人员的流失率，行业的利润空间便的越来越小了，各种各样的变化。所以就是会有一种挑战，组织学习是不是单一的，仅仅只有培训与发展。那我们会看到其实不是的，还有一个很重要的部分，是企业文化的建设。企业文化的建设也就是我们所说的领
6、导力。领导力跟企业文化永远是连接在一起的，因为企业文化的产生，领导扮演着重大的角色。最近我看了一本书谁说大象不会跳舞，他在里面描述了企业文化是什么，我觉得非常深刻，中国经营报在这方面做了点评，他说企业文化就是某一个人的影子或者是延伸。你所带领的销售队伍，你所带领的营销队伍，是一种什么样的文化，就取决于你这个作为领军者，作为市场总监，你的影子或者是延伸，你的一言一行，一举一动，去塑造了你所带的团队的一种文化。企业文化固然重要了，所以要去搭建很好的企业文化和领导力的平台，对于我们做组织学习就很有帮助。还有一个很重要的文化，仅仅有了企业文化这个软性的动力，那是不足够的，企业要想不断的能够应付得了市场
7、的变化，和市场的竞争，他还需要有完善的体系，有一个良好的改善的系统。所以有一块儿就叫做持续的发展。持续的发展，每一家企业都会有不同种类的持续发展的策略，包括了有一些企业用ISO。真正落实ISO是非常不容易的事情，如果你推行下去了，坚持走下去了，你会给企业带来持续的改善，有一些企业用六西格玛，这些东西都可以帮你实现持续改善的过程。最后一个部分是叫做知识管理。因为企业里面人来人往，特别是我们的销售队伍，流动率非常的大。如何能够把这些人，把他的知识留下来，我曾经培训过一个企业叫AC尼尔森（音），他是一家非常著名的一个市场调研公司了，全球化的。有一次我跟他大中华区的人力资源总监谈话，你现在在人力资源管
8、理上面，特别是你的这些业务人员上面，你最大的困惑是什么？他说不一样了，以前我的困惑老是担心这些人会跑，因为特点拥有知识，他里面用了很多是顾问，全是用知识的，我担心他们会走，更担心他们去竞争对手那里，把我们这边的系统，体系传达到竞争对手那里。我每一天要做的工作，就是安抚他们，跟他们谈心，了解他们，不断的用各种各样的人力资源的手段和措施，激励的条件，补助各个方面的一些利益，来想办法留住他们，他说我很烦。我就问他，现在呢，他说我现在改变了我的方式，我现在开始做知识管理，只要他们在我这里工作的时候，我就建立一个体系，让他们把所懂得的东西，每一天所做的东西，我用一个系统把它留下来，把它停留下来。这样子，
9、我就不用担心，他走的时候怎么样，至少他在我这里的时候，可以把这些知识留下来。我想，他终于找到了一种放能够留住知识，而不仅仅单一的留住这个人。后来隔了一年，去年我见到他的时候，我说怎么样，你的知识管理体系帮助你了没有，你的很好的业务人员都能很好的留下来了吗？他当时跟我说，我又遇到了新的挑战，我注重搭建这个系统，这个系统本身它需要很强的技术平台，我们需要有大量的投资去搭建一个很好的，完整的技术平台，但是，这个平台上，如果让人们在里面进行知识的共享，我们就需要开放更多的机构里面的知识。开放更多的，把企业里面的运作，更多的开放出来。但是如果开放出来的话，又有一个担心了，会不会它有更快的流失，他说我现在
10、又回来做人的工作了。我去跟这里的人们谈，应该怎么样有职业道德，不要把公司的材料传递出去，我要跟他们再签一份合同，是属于知识产权保护方面的合同，如果他们违反了，我可以把他们提交到法庭。所以其实知识管理是组织学习的很重要的部分，但是当我们进入知识管理的时候，它又会有了一整套，另外的一些挑战会面临，对我们有更大的要去应对的问题。但是最起码，我们现在有一个概念，组织学习这个实现学习型组织的过程的话，它包含了最起码这四大方面是非常重要的，是我们营销总监应该关注的地方。然后我们就会谈到学习的话，有三个层次，你单一的仅仅是注重在个人学习上还不行，这个企业的发展停留在这个方面，组织的效益很小。因为在学习型组织
11、这套理论里面讲到，只要组织有学习了，绩效就会发生变化。绩效发生变化，才能证明组织是学习的，所以我们就会看，在这个过程里面，是什么东西连接了个人的学习，和组织绩效发生了变化。我们会发现，下面有个正三角，上面有个倒三角，他达到的是绩效发生了变化，业绩发生了变化，正三角的顶端是个人学习，我们现在到这里来，是一个个人学习的过程，但是正三角的顶端是到不了倒三角的顶端的，这中间一定要接力一个过程，就是我们所讲到的团队学习。不仅仅停留在我们常见的，所熟悉的，户外团队拓展，拓展活动，我相信在座的只要是带销售团队的话，你都会多多少少接触过这种户外拓展的活动。户外拓展的活动，仅仅是其中的很小的一部分，它仅仅是帮助
12、你，让这些人们能够在一起相互融洽，能够在一起彼此认识，但是要真正意义上，做到真正意义上的团队学习，学问大了，学问多了，带团队，它里面应该具备有很强烈的解决问题的一种能力，和解决企业现实的问题的能力。它里面需要有更多的一个人与人之间相互沟通的技巧，里面应该有更多的一些目标和引导。如果你没有开始进入团队学习这个环节的话，单一的个人学习，你会发现，这里面你投入很大，但是产出，对组织整体的产出，是很小的。比方说，我在很早以前，我认识一个企业，我们跟他有联络的，叫奥的斯电梯，这里面我们认识一位经理，这个经理他是培训发展经理，当时他非常的努力，所以他前任是一个老外，这个老外提拔他，让他进入这个岗位，他自己
13、也很努力的学习，这个时候，奥的斯有一个培养计划，特别是这个经理们的培养计划。当时就把这个小姐派往菲律宾参加哈佛大学在亚太区的商学院去读EMBA，当时她要跟公司签一个和约，学成回来以后，要给公司服务多少年。她去了，一年半以后回来，她原来发展部经理的职位没有了，他已经提拔了他的下属担任了他的这个职位，他回来了以后，公司怎么办？应该把她放在哪儿呢，花了二十多万来培养一个人，回来了以后，就问她你想去哪儿，她说我去市场部，就当了市场经理。你想想看，他读完一个MBA回来了以后，立刻去做高级市场经理，能胜任吗？如果她不胜任她缺的是什么？做培训与发展，做人力资源，和做市场，完全是两套不同的经验、技巧和知识和技
14、能。不是你读了一个MBA回来以后，立刻就可以胜任。所以她站在这个岗位上，由于他拿了公司的资助，这么多钱读了一个哈佛的MBA回来，眼红的人很多，他在这方面没有这方面的经验，没有这方面的技巧，寸步难行。他干得不开心，公司又问他，你想做什么，你喜欢做什么，她说了，我还是喜欢培训与发展，我喜欢教育人，行，给你派到天津吧，奥的斯培训中心里面去那边做培训与发展。她去了没多久，他受了这么多的教育，很多的猎头公司不断的来找他，最终他到了天津以后，没多久，还是离开了。这个奥的斯一直在打这个官司，刘小姐也是一直在跳。我举的这个例子就是这里他所注重的是个人学习，而个人学习单一只是注重在个人学习上，对整个组织的发展，
15、组织的变化，它的作用是不大的。它有作用，它是基础，但是这个作用必须要通过另外的一个模式，就是团队学习的模式来体现。所以除了我们刚才讲的学习来讲的话，有三个层次，还有一个很重要的，学习有不同的阶段。你要想走入到学习型的组织这样的步骤的话，你可能还需要经历这三个不同的阶段，而这三个不同的阶段非常痛苦，第一个阶段是我们所说的认知的阶段，你如果没有一种认知的能力，没有新的想法，没有知识的扩充，没有不同的想法，你不会在行为上采取很大的改观。但是当你有了不同的想法以后，你会有第二个层次，行为层次，你要尝试去做，结果是怎么来的？我们销售总监们，销售经理们，市场经理们，最知道了，结果是做出来的，是靠我们的销售
16、人员一步一步做出来的。有做才会有结果，所以如果你要做学习型组织的话，你就不仅仅停留在思考，思考是很重要，关键在于思考完了以后，你把知识类化了以后，如何去做出来。我最近有一个非常亲身的体验，因为我听了比较多，培训也比较多。在广州有一家达能，这家企业，我们上两个星期给他在清原这个地方做了一次快乐管理的训练，我们把公司里面的五十多个管理者集中在一起，有一半是销售的，我们做了一个项目，把他们分别组成了六个小组，六个小组就放到清原市里面，身上没有钱的，只有手机，后面派了一个摩托车，拉了几箱酸奶，看谁赚取的利润最多，一个小时不仅要推销完它还要以最大的利润做出胜出的团队，希望他们可以通过这样的活动，了解这个市场，也了解他能产生这个结果，是怎么产生的？我们发现了一种现象，一个小时回来了以后，六个团队全部按时，12点钟都回到了集合的地点。我们先不宣布每个团队所赚取的利润，我们开始让他一个一个报，我们会发现，有时候这个东西就很有意思，思维模式很有意思。我们发现那些团队是以销售人员为主的一个团队
