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1、 长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标流程设计阶段 联合小组工作方法提交日期：2001年4月20日拷贝份数：1文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/4/19汉普长烟项目组V1在标准版本上修订文档审核记录日期审核人职务备注2001/4/19王玉荣Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1目 录文档控制21.联合小组的组成41.1 目的41.2 分组41.3 控制42. 工作方法（“6化”步骤）52.1 树型化52.1.1 目的52.1.2 方法52.1.3 注意事项62.2 区间化62.2.1 目的62.2.2 方法62.3 流程化72.3.1 目的72.3.2 方
2、法72.4 特色化72.4.1 目的72.4.2 方法72.4.3 注意事项82.5 严密化82.5.1 目的82.5.2 方法82.5.3 注意事项112.6 明朗化112.6.1 目的112.6.2 方法111.联合小组的组成1.1 目的建立顾问与企业人员的有效沟通渠道，吸纳企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定，了解变革相关者的利益与需求，协同完善解决方案，促进解决方案在企业多层次达成共识。1.2 分组“市场-品牌-研发”运作链“供产销-财务”运营链高层领导负责人李敬东、吕媛媛张斌、王文强企业项目组人员李敬东、汪炜张斌、丁君辉顾问吕媛媛、咏梅、秦红艳王文强、潘承高业务骨干ISO文件
3、与制度修订人员另，成立“管理规范修订”小组，负责组织、协调企业各部门，对岗位定义、部门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理工作相挂钩。1.3 控制以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排），强调保质、按时、保量完成相关工作。2. 工作方法（“6化”步骤）“6化”步骤是目标流程设计中的有效工具，实践中，应结合项目实际情况，进行灵活运用。2.1 树型化2.1.1 目的通过对问题的梳理，识别问题的重要程度和解决难度，明确改进范围。2.1.2 方法1将业务流程描述阶段得到的种种问题形成列表； 核心问题根本问题（如：“本末倒置”）求证
4、论证 二级问题 三级问题点 末端问题2 以“根本问题”为“树根”，核心问题（如：“品牌运作与部门联动”、“客户-计划-供应商”联动、“财务强势不足”等3个）为第一级“树枝”，继续向下分解至，上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决，直到分解到末端“树叶”，即对于末端问题已经可以比较显见是“不能解决”、“很难解决”或有其具体的解决办法（如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等）。如下图所示。3 对比检查问题列表中的问题是否都已经包括在“树”中、“树”中的问题是否都已经列示在问题列表中，若没有，则进行相应补充，直至问题列表中的问题与“树”
5、中的结点基本形成一致。4 对二、三级问题进行分析，综合考虑以下因素：对应末端问题中可以解决的数量多少、二三级问题的重要程度、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级问题（“可以解决”且“重要”且“紧急”的，优先程度高），综合归纳出一个改进范围，改进范围圈定了若干要改进的“问题要点”（建议不超过5个），后面的工作中，将以“问题要点”为单元开展工作，形成解决方案，要在目标流程中体现其解决方案，并且明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。5 听取相关高层领导的意见，对改进范围进行一定的修订。2.1.3 注意事项v 核心的问题是以基本问题点的解决为条件，基本问题的解
6、决是以小问题点的解决为条件，小问题点的解决是以最终因素的解决来实现。v 强调“80/20”法则，在问题逐层分解过程中，每一层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略，即不列示到“树”中，也不出现在问题列表中。v “树”的建立过程中，一个“父结点”所连接的“子结点”数量建议2-5个。如果是一个，则应该将“父结点”与“子结点”进行合并；如果超过5个，则建议对“子”结点进行进一步归纳提炼。2.2 区间化2.2.1 目的深入了解问题要点的现状，从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。2.2.2 方法1深入了解问题要点的现状：v 有哪些相关流程？v 对这些
7、流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？v 现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？v 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？v 对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？v 对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？v 这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？2从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件： v 有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相
8、关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？v 有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？3理解现有流程可能实现的 “改进区间”与“拔高程度”：理解问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升。对问题解决的当期性、可行性建立认识。2.3 流程化2.3.1 目的从全局角度认识企业的流程运营。2.3.2 方法1理解咨询公司提供的“管理流水线标准流程”。2 思考与本组相关的企业特色“管理流水线”。2.4 特色化2.4.1 目的在“标准流程”基础上，初步建立有企业特色的目标流程，实现“标准流程”与企业特色、企业展
9、望等的初步结合，2.4.2 方法1顾问做目标流程的描述培训。2由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，初步企业目标流程总图。3 初步建立能够体现问题要点解决方案的目标流程设计清单。4由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，结合“树型化”中末端问题的解决线索，制作第一版的目标流程图。树立后面工作的“靶子”。如果时间许可，也可以先将企业的现状流程特色融合到“标准流程”中，然后再体现“树型化”中末端问题的解决线索。5制作第一版的目标流程图中，积极思考：v 流程中，哪些是可以清除？v 流程中，哪些是可以简化？v 流程中，哪些是可以填补？v 流程中，哪
10、些是可以整合？v 流程中，哪些是可以自动化的？v 流程对岗位流程的计划是否完善？v 流程对计划提出什么要求？v 流程对岗位提出什么要求？v 流程对部门提出什么要求？v 流程对制度提出什么要求？v 流程对绩效提出什么要求？v 流程对报表提出什么要求？v 流程对IT提出什么要求？2.4.3 注意事项以建立连贯的流程线为目标，不要追求一步到位、拘泥于局部的是否严谨。2.5 严密化2.5.1 目的对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。2.5.2 方法1思考目标流程对计划提出的要求。v 企业的战略定位如何通过计划的逐层制
11、定和穿透，来指导目标流程？v 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？2 思考目标流程对岗位提出的要求。v 目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？3 思考目标流程对部门提出的要求。v 目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？4 思考目标流程对制度提出的要求。v 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定和维护哪些制度？制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？v 制度如何审批？对谁有约束力？5 思考目标流程对绩效提出的要求。v 目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？v 这些关键绩效指标可能异动的原因是什
12、么？v 谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？v 监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？6 思考目标流程对报表提出的要求。v 目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？v 谁来提交？提交给谁？v 是报表还是在线查看？7 思考目标流程对IT提出的要求。v 目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？v 哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？v 目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？8 将思考的结果综合体现在目标流程设计分析表中。见下表。流程编号分析人流程的进一步改进意见（可以考虑清除、简化、填补、整合、自动化等）序号进一步改进意见123流程对计划提出的要求序号计划名称主要内容审批指导范围备注1
