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1、 第九章 合作战略 MichaelA HittR DuaneIrelandRobertE Hoskisson 1999South WesternCollegePublishing Chapter3 内部 环境 Chapter2 外部 环境 战略管理程序 战略意向 战略宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制订 Chapter4 经营 级别 战略 Chapter5 竞争 动态 Chapter6 公司 级别 战略 Chapter8 国际化 战略 Chapter9 合作 战略 Chapter7 收购 重组 战略实施 Chapter10 公司 治理结构 Chapter11 结构 控制
2、Chapter12 战略 领导 Chapter13 企业家精神 创新 战略 行动 企业之间的伙伴关系 企业A 企业B 战略联盟 战略联盟 当伙伴企业将 企业A 企业B 核心能力 能力 资源 企业之间的伙伴关系 等因素捆绑在一起并追求双方的利益进行 产品 服务 企业A 企业B 核心能力 能力 资源 战略联盟 当伙伴企业将 核心能力 企业之间的伙伴关系 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产 共同创立的独立企业 合资企业 两个合资伙伴不是平分资产的合作关系 资产型战略联盟 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产 共同创立的独立企业 合资企业 企业通过合同形式 而
3、不是股权分享 建立供应 生产或分销某一企业的产品或服务 非资产型战略联盟 两个合资伙伴不是平分资产的合作关系 资产型战略联盟 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产 共同创立的独立企业 合资企业 由于市场类型决定建立联盟的因素 对于被限制市场 通过联盟进入市场的 对于新兴市场 建立授权经营 保持市场稳定性 慢周期市场 标准周期市场 取得市场权力 得到互补资源 克服贸易障碍 迎接竞争挑战 为大项目集中投入各方面的资源 学习新的经营技巧 对于被限制市场 通过联盟进入市场的 对于新兴市场 建立授权经营 保持市场稳定性 慢周期市场 由于市场类型决定建立联盟的因素 快周期市场 保持市场
4、领袖地位 形成产业技术标准 分担具有风险的研究与开发费用 克服不确定性 标准周期市场 取得市场权力 得到互补资源 克服贸易障碍 迎接竞争挑战 为大项目集中投入各方面的资源 学习新的经营技巧 对于被限制市场 通过联盟进入市场的 保持市场稳定性 慢周期市场 由于市场类型决定建立联盟的因素 对于新兴市场 建立授权经营 战略联盟的类型 公司 级别 多元化联盟 综合效益型联盟 授权经营 战略联盟的类型 经营级别的战略联盟类型 企业通过相互互补地建立伙伴关系增强各自的竞争力 互补型战略联盟 供应商的价值链 客户的价值链 垂直联盟 包括分销商 供应商或外协资源联盟 在这些联盟中企业依赖上游或下游的伙伴关系建
5、立竞争优势 经营级别的战略联盟类型 企业通过相互互补地建立伙伴关系增强各自的竞争力 互补型战略联盟 范例 日本制造商依靠与供应商紧密的联系实现 实时 库存系统 供应商的价值链 客户的价值链 垂直联盟 包括分销商 供应商或外协资源联盟 在这些联盟中企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势 经营级别的战略联盟类型 企业通过相互互补地建立伙伴关系增强各自的竞争力 互补型战略联盟 横向联盟 用来加强伙伴的战略竞争势态 供应商的价值链 客户的价值链 经营级别的战略联盟类型 互补型战略联盟 在微软户梦工厂之间关于产品开发的协议 或 Delta和瑞士航空之间的市场营销协议 横向联盟 用来加强伙伴的战略竞争势
6、态 供应商的价值链 客户的价值链 经营级别的战略联盟类型 互补型战略联盟 利用协议比如固定价格避免竞争 减少竞争型战略联盟 石油生产国之间的石油卡特尔 经营级别的战略联盟类型 企业联合对其他竞争对手的行动作出响应 响应竞争型战略联盟 DirecTV与TimeWarner达成两家单独制作节目的协议 经营级别的战略联盟类型 利用协议比如固定价格避免竞争 减少竞争型战略联盟 石油生产国之间的石油卡特尔 利用联盟减少风险和不确定因素影响 减少不确定型战略联盟 ATT收购Teleport 后者是为商业客户提供资讯服务 企业联合对其他竞争对手的行动作出响应 响应竞争型战略联盟 DirecTV与TimeWa
7、rner达成两家单独制作节目的协议 经营级别的战略联盟类型 利用协议比如固定价格避免竞争 减少竞争型战略联盟 石油生产国之间的石油卡特尔 公司级别的战略联盟类型 此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场 多元化联盟 三星集团加入日产共同建造新型汽车 在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨多个经营领域的综合优势 综合效益战略联盟 Sony与很多小企业共同进行产品开发 公司级别的战略联盟类型 此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场 多元化联盟 三星集团加入日产共同建造新型汽车 在每一大量资本投资的情况下 使企业成长而且保持相对有力的中央集权控制 授权经营 McDonald走向二十一世
8、纪 在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨多个经营领域的综合优势 综合效益战略联盟 Sony与很多小企业共同进行产品开发 公司级别的战略联盟类型 此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场 多元化联盟 三星集团加入日产共同建造新型汽车 国际合作战略 减少财务投资 分担风险 东道伙伴对当地市场和顾客更加了解 国际合作战略 减少财务投资 分担风险 由于在管理风格 文化或监管方面的限制 管理国际联盟会变得十分困难 无论怎样 东道伙伴对当地市场和顾客更加了解 国际合作战略 减少财务投资 分担风险 必需监督合作伙伴的战略意图 使它们不能获取重要技术变成自己的竞争对手 由于在管理风格 文化或监管方面
9、的限制 管理国际联盟会变得十分困难 无论怎样 东道伙伴对当地市场和顾客更加了解 国际合作战略 减少财务投资 分担风险 网络战略 网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业 日本的keiretsus或美国的研究与开发协会 有三种网络战略 稳定的网络 动态网络 内部网络 网络战略 网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业 日本的keiretsus或美国的研究与开发协会 追求长期关系 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系 网络战略 通过安排参与技术快速变化的导致产品生命短周期的工业 动态网络 Apple计算机与Sharp电子 追求长期关系 一般
10、出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系 网络战略 利用管理系统协调全球的供应商和客户网络 内部网络 ABB的网络 通过安排参与技术快速变化的导致产品生命短周期的工业 动态网络 Apple计算机与Sharp电子 追求长期关系 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系 网络战略 尽管合作系统能够提供诸多优势 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 尽管合作系统能够提供诸多优势 也存在巨大的风险 合作战略的风险 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作
11、伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 误解伙伴的战略意图 合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补资源 将联盟伙伴的投资变成质押 风险与资产管理方法 详细的合同和监督 发展信任关系 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补资源 将联盟伙伴的投资变成质押 效果 Detailedcontractsandmonitoring 创造价值 风险与资产管理方法 详细的合同和监督 发展信任关系 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补资源 将联盟伙伴的投资变成质押
