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1、财务经营管理信息系统咨询项目焦点分析阶段咨询报告 全面预算管理 版本 V1 0 更改记录 签署 文档控制 目录一 范围说明 二 全面预算管理存在的问题与改进机会和建议 1 经营预算管理2 资本性投资预算3 现金流量预算4 资产负债预算5 预算控制三 流程改进影响评估 四 业务流程架构实现模式 业务规划与预算管理五 未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP 附件 流程清单流程定义和现有业务流程评估 业务流程设计 4 5 14 18 19 27 33 范围说明 本次报告涉及的范围包括 全面预算管理业务区域的各项业务和相关的业务流程 包括电力公司和南宁供电局的预算管理业务和相关的计划管理业务
2、报告涉及了电力现有的业务流程现状分析 定义 评估与业务流程设计 报告的主要内容均与电力财务部的有关人员进行了交流与讨论 不包括 战略规划 业务规划和具体业务计划的详细业务流程设计 除售电量计划之外 经营预算管理 资本性投资预算 现金流量预算 资产负债预算 预算控制 预算管理业务区域的各项业务流程 目录一 范围说明 二 全面预算管理存在的问题与改进机会和建议 1 经营预算管理2 资本性投资预算3 现金流量预算4 资产负债预算5 预算控制三 流程改进影响评估 四 业务流程架构实现模式 业务规划与预算管理五 未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP 附件 流程清单流程定义和现有业务流程评估 业
3、务流程设计 4 5 14 18 19 27 33 存在的问题及改进建议 经营预算管理 存在问题 除电力发展规划外 电力尚未制订中期 3 5年 的公司发展战略和年度业务计划 各年度仅制订主要的部门业务计划各业务归口主管部门的年度业务计划 没有从优化企业资源配置的角度进行有机整合 形成整体的公司经营计划 没有完善的计划审批程序下属单位除售电量计划和基建 技改 大修计划外 没有运行维护和采购计划下属单位的业务计划与经营预算的界限不清 通常在没有业务计划或业务计划没有正式审批程序的情况下直接编制预算部门的业务计划与基层工区 班组的作业计划未能有效的衔接预算管理委员会没有充分发挥预算审批 控制和评价的作
4、用预算管理体系以现有核算单位为主 未能实现成本中心 利润中心的预算责任管理体系改进机会和建议 建立战略规划 业务规划 年度经营计划 经营预算的管理体系建立成本中心 利润中心的预算管理体系明确各成本中心 利润中心的预算管理责任和考核要求建议设立由公司级分管领导负责的业务规划领导小组 统筹公司的业务规划和年度经营计划工作 明确财务主管副总负责预算管理工作 存在的问题及改进建议 资本性支出预算管理 存在问题 在规模预算下达后 对具体项目的安排 执行没有考核措施 项目管理部门从项目设计到项目施工过程中 节约成本的动力不足计划进度与实际进度脱节 没有针对资本支出的考核计划下达过晚 影响下游业务的流程周期
5、投资规模的确定与分公司的资产情况负债和盈利能力无关 项目的经济评价和投资回报率分析流于形式 造成各类项目建议繁多 规模预算难以控制改进机会和建议 加强项目经济性评价和综合风险评估完善成本中心 利润中心的内部核算 预算体系 按各分公司的资产负债率和盈利能力与投资规模 设置关联考核指标 优化资源配置加强计划 预算下达的流程周期控制 存在的问题及改进建议 现金流量预算管理 存在问题 现金流量预算不能满足资金控制的要求 具体表现为 预算只能按年 不能按月 不能细化为针对项目实施进度的资金控制改进机会和建议 建立用款计划管理流程 使用款计划细化到月 按时间 用途 类别细分资产负债预算管理 存在问题 1
6、上下级的信息传递不充分 下属单位预算的准确性较差 对总部仅起参考作用2 由于多年来资本性支出预算执行的偏离度较大的现实 影响资产负债预算执行的准确性由于未实行内部核算 各下属单位的资产负债不能配比 无法按内部资产负债率考核下属单位的投资和资产收益率改进机会和建议 建立内部核算体系 按照资产负债 损益和现金流量完全配比的 以成本中心 利润中心为核心的体系进行预算管理 存在的问题及改进建议 预算变更管理流程 存在问题 母公司的资产经营考核指标下达时间较晚 是造成预算变更的主要原因受客观因素影响 现阶段预算的变更主要针对损益项目 资产负债 现金流量预算未能相应地变更改进机会和建议 建立清晰的计划 预
7、算生命周期管理预算外开支审批流程 存在问题 预算外开支有时未经财务部门汇审 造成某些支出项目存在不合理的情况由于业务部门未参与年度预算编制 因而对所办理的业务不能明确区分预算内支出或预算外支出 造成预算外支出申请过多改进机会和建议 1 由业务部门负责编制业务开支计划 作为预算制定的依据 减少预算外的开支项目2 建议预算外开支按照成本中心 利润中心的责任控制权限审批 经财务部门会签后提交分管领导审批 存在的问题及改进建议 预算执行分析与预测流程 存在问题 预算执行分析侧重损益项目 对资产负债和现金流量的考核不够全面 尚未针对各项收支业务和部门 工区 班组的的具体差异原因进行分析预算执行情况与业务
8、计划执行情况分析未能结合 分析不够深入改进机会和建议 完善考核机制 建立成本中心 利润中心的预算管理和考核机制 针对各单位的资本性开支 资产负债率和现金流量设置考核指标建立集成性的预算分析系统 将分析 预测的重点落实到各个责任中心 加强业务部门的参与 存在的问题及改进建议 预算上报 审批和下达 分解管理存在问题 下属单位的运行维护和业务运作未编制计划 直接编制预算 预算审批缺乏足够的参照 下属单位的预算审批存在质量问题 所上报的预算不准确预算审批的过程缺乏透明度和充分讨论母公司没有对上报预算的正式审批程序 影响预算审批和下达的正常周期 导致事后的预算变更对一些可控性费用和小型资本性支出项目 预
9、算只分解到归口部门而未能分解到相应的业务单元改进机会和建议 完善预算管理的时间安排 制定计划和预算的编制 上报 审批 下达和分解的时间表 设置预算进度完成考核指标和计划 预算的生命周期明确区分计划编制 审批和预算编制 审批 要求预算编制必须建立在已批准的各项业务计划的基础之上建立预算审批会议的制度 通过会议审批各单位的预算 加强审批的透明度 表示电力预算管理现状所处位置 结合电力的战略规划 StrategicPlanning 业务规划 BusinessPlan 与预算管理现状 可以结合世界级的实践来评估 这些 实践 提供了一个方向 同时给本项目提供了一个衡量的方法 预算管理的关键因素 预算的目
10、的 预算的根本宗旨预算的责任者 谁来承诺目标预算的控制 收支项目的时效性控制有效 准确的假设 对预算期间业务状况有效预计 包括将采取的计划 策略 灵活性 适当的灵活性以保证预算的有效性预算信息 相关信息的获取能力和发布渠道 目录一 范围说明 二 全面预算管理存在的问题与改进机会和建议 1 经营预算管理2 资本性投资预算3 现金流量预算4 资产负债预算5 预算控制三 流程改进影响评估 四 业务流程架构实现模式 业务规划与预算管理五 未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP 附件 流程清单流程定义和现有业务流程评估 业务流程设计 4 5 14 18 19 27 33 流程改进影响评估 注 潜
11、在改进可能指现有业务流程改进的空间大小 与当前流程的契合程度指未来改进方面与当前流程的吻合程度 改进成功的可能性指结合现有状况 流程改进是否到位 改进后能否推行 对其他流程的影响指本流程改进与其他关联流程的依赖性 集成性 所处的核心地位等 预算管理业务流程改进的推动 外部环境变化电力体制改革厂网分开竞价上网监管环境变化 公司领导支持领导班子重视 支持对预算管理提出更高的要求 内部推动加强经营管理的要求财务管理的深入和改进下属单位和业务部门支持 有利条件成熟 高素质的财务人员团队项目咨询小组的建议FMIS项目所提供的技术可能性 出于计划 预算管理的要求 需要改进计划 预算的管理组织 控制的需要
12、管理的有效性 建立业务计划的管理机构统筹公司的经营计划统一对计划进行管理是公司经营管理的 大脑 预算审批委员会管理委员会改为审批委员会由决策层监督预算执行授权财务部负责日常工作是公司预算管理的 神经 建议电力采取的组织措施 目录一 范围说明 二 全面预算管理存在的问题与改进机会和建议 1 经营预算管理2 资本性投资预算3 现金流量预算4 资产负债预算5 预算控制三 流程改进影响评估 四 业务流程架构实现模式 业务规划与预算管理五 未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP 附件 流程清单流程定义和现有业务流程评估 业务流程设计 4 5 14 18 19 27 33 计划 预算管理框架 成本
13、中心 利润中心为核心的预算管理体系 基本适合内部核算的组织结构 集成的财务信息系统 公司战略规划 基本适合内部核算的组织结构 集成的财务信息系统 公司战略规划 经营预算和财务预算管理 年度业务计划 业务规划 战略目标 公司的战略规划与业务规划管理 适合外部环境的战略规划电力市场发展趋势国家的电力市场改革政策政府电力产业监管措施服从于战略目标的业务规划管理母公司的长期战略规划电力的中期业务规划 3 5年年度业务计划 业务规划管理 业务背景和环境分析总体业务目标和业务单位目标实现目标的方法 策略具体业务规划营销规划经营规划采购规划财务规划人力资源规划IT规划实现业务规划的投资 费用测算实现业务规划
14、的考核指标实现业务规划的依赖性 制定详细业务 作业计划 业务计划与全面预算管理 预算管理是公司计划管理的组成部分计划管理是全面预算管理的基础和起点计划管理与全面预算管理的衔接关系 纲 与 目 的关系计划编制的终点是预算编制的起点所批准的计划指标是预算的编制依据计划通过预算实施 以计划与预算的生命周期含义 IBM设计了计划与预算实现的业务架构模式 一 计划管理 计划的政策 标准 业务规划分管领导 业务归口管理部门 主要活动 财务部门 进行计划编制的准备和布置 各项计划的的编制 审批各项经营计划 下达经审批的计划 开始预算编制 编制各项业务 运作计划 确定计划的财务指标 所依赖的各项资源 提出计划
15、明细要求提供历史财务资料 审批 已批准的计划作为预算编制的起点 明确部门计划目标 业务规划领导小组 上报各个业务归口管理部门的业务 运作计划 计划编制 计划下达 计划审批 战略规划业务规划 计划布置 制定战略和业务规划目标 制定计划政策 标准 编制电力的业务计划 审核 汇总各下属单位的业务计划 制定财务计划 制定电力的业务规划工作的政策 策略和标准 制定战略和业务规划目标的总体原则 发布计划编制要求 通过编制工具和说明 根据战略和业务规划目标的总体原则 审批业务计划 执行 执行 指导 指导 预算政策 标准 财务副总 主要活动 对计划与预算的执行结情况进行预测 分析和评估 分析与评估 预算审批
16、预算准备 制定预算管理政策 标准 按照批准的业务计划 审批各项预算 制定电力的预算管理工作的政策 策略和标准 由各个业务单元编制各项预算 下达和分解各项经审批的预算 财务部门 预算编制准备 成本中心成本中心组利润中心 预算编制 审批各项经营预算 财务预算 下达经审批的各项预算 预算执行和控制 预算执行效绩评估 进行各项预算编制的准备工作 预算编制 下达 分解 计划与预算的执行控制 通过FMIS系统对计划和预算的中心进行控制 执行 各项预算编制 收集预算编制信息 上报各项预算 预算分解和下达 计划和预算分析和控制 预测 分析 评估 以计划与预算的生命周期含义 IBM设计了计划与预算实现的业务架构模式 二 预算管理 指导 指导 审批 监督 考核 目录一 范围说明 二 全面预算管理存在的问题与改进机会和建议 1 经营预算管理2 资本性投资预算3 现金流量预算4 资产负债预算5 预算控制三 流程改进影响评估 四 业务流程架构实现模式 业务规划与预算管理五 未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP 附件 流程清单流程定义和现有业务流程评估 业务流程设计 4 5 14 18 19 27 33
