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1、*公司绩效考核研讨会纪要(2004年4月7日 北京)（自我介绍）A：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。B：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。A：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实
2、显现出一些优秀或工作不太好的员工。B：以EVA为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。C：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（ ）的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，
3、有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班、非加班、正常上班的问题，怎样给A、B、C、D，这个就是很难处置的。B：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3而我们往往就是一个很大的概念。C：许多标准是很难确定的。比如说，考勤，这是一个一目了然的问
4、题，员工迟到了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在他工作中占的权重是很小的，这是非常难确定的。B：这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有大的吸收力，就是要有一定的差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资源
5、部与各部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩效考核的技巧。C：而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考核。B：岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效考核大量的技巧。C：企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于“不管部”，有的岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有更好的。B：从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。C：无论是培训也好，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的体会，企业以前300元招一次却不
6、同意，而现在花了3000元招两次招了3、5个人他很高兴，他才发现他的观念被抑制了，他怎知道我们早就希望他（领导）这样子，这是其一。其二，每一个我们都经论证、分析，以前他压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还得忍着，而过一段时问，领导却说：“这么差的人现在还在给加工资？”让他翻开以往的记录一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力，你的参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要的时候，不起作用。而现在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲，这是一个系统工程，而某些人力资源部门只设一个人，配些搞培训
7、等其他一些人员，甚至叫一个司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的程度了，人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性的东西。 *公司有一个很好的培训中心，专门从各地聘请一些老师、教授、知名专家巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一个认识，作为一个系统分析，希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先我都不知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？B：有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的？C：一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。B：产生这些指标体
8、系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？C：原本一个规范的企业都是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打10分，他那儿9分，人对了人你也9分，公平！公平！你刚才说的A、B、C、D也是一样呀！老总也可能得C，甚至可能得D，为什么呢？总部下达了250万的任务，他却只完成了150万，得了D，而扫地的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得A，这怎么解决。B：我举个例子，找出这差别在什么地方。我们关键讲的是改善，我们说打了A、B、C、D之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚才说的打8分、9分的有什么不同。那你的6分、7分差值体现在什么地方？C：知道我们现在的考核不合理，被*吸引过来，想解决问题。B：就从
9、我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去处理就是了。就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣？这里我们还是讲一个改善的问题，以前我们看到一个非常漂亮的表格，我们问：“你们企业有多少人”？“500人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？”“这不一定。”那员工会想，我提这么多意见都没看到，下次我还提这么多意见？绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样，第一就确保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。我们这里讲的行为改善，通过这次绩效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改
10、善的表，让他们找出需要改善的地方。如果你不能确定得8分、跟得9分之间的差距来的话，你得分就是这个结论，你无法对下一步工作进行，很难。C：如果给8分界定一具内容，9分界定一个内容，就好比A界定一个内容，给B界定一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。D：外资企业，它就可以细到这种程度，8分就有8分的标准，做到这一程度，有很大的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。C：也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动，以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我要领3500元钱，现在这样打分我一样要领35
11、00元钱，这也是我们老总对目前的考核体系不感兴趣的原因。软件开发人员要给3500元钱，系统分析人员要给5000元钱，这个月的考核只得了个D，我还得给他4500元钱，否则他走了，我这个项目还没有人做，这样你说你那个有什么力度呢？就没有力度。B：这是由市场决定的，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做个结论，这样意义不大，那刚才那样（C所述的情形）。我们提倡把绩效考核做得简单，与工作有密切的关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做一些说服的工作。D：*公司对人员考核是怎么做的呢？C：原则上
12、采用的是领导岗位轮岗制，根据2年的月月考核结果，如果能力总是在提升了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通过考核这样积累起来的。还有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力，调到另一个企业相关的岗位3个月的适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个渠道。E：作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，*公司的人力资源建设来调动各子公司的人力资源建设？C：这个没有一个固定的模式。*公司的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、人力资源等等，人力资源管这条线，就30、40个子公司的人力资源部都归总公司的人事行政部来管，每年人力资源
13、部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后，这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公司的考核，对他的业绩呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。（关于怎样建设人力资源部）C：随着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我们参加人资源经理俱乐部的意义。企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才发现你怎么不管，这是你的工作？这是体现水平的时候，体现在哪里？能否有科学的依据，有一套管理体系来，不然会出现乱管的情况。这样才有意义，我们学到了一些
14、新思想，新观点，找到了一些新的解决方法，这样比较好。最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参会的也可以得到这种资料，这才是有现实意义的。F：EVA怎样和财务联系起来？比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握，如果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。B：这与设置等级标准有关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水，600元，如果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相关的人处，1000-1200元。还有一个这个等级标准根据市场情况来设置的。C：“鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找不到，这时候绩效考核就显得苍白无力。B：我认为绩效考核
15、还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是针对个例的。E：建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你们那儿也可以贡献。C：两个组：一个上班时间；一个周末的时间，根据自己的情况来确定。A：什么是EVA？绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理，和大家一起探讨。B：在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢？C：在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个
16、核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。这就是EVA的业务管理和流程设计。设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主”，这样避免责任的相互推卸。D：把EVA为和HR相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（A）刚才的介绍，把EVA和职务体系挂钩，把EVA细致地分解到HR中去，需要有许多工作要做，对每个公司来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EVA和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？ C：在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个EVA报告，把它分解到各个部门，然后到个人，每个人的EVA报告，如果有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部门都可以看到收益和花费
