房地产组织管控培训-房地产培训

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1、 房地产企业组织管控 几个典型案例引起的思考 2 集分权的悖论 新一轮宏观调控开始以后 为什么万科开始了 均好中加速 的进程 而顺驰却不得不含泪贱卖公司 为什么在万科 复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候 顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控 多项目管理应该如何集分权 组织模式的困惑 为什么在万科 复地等企业行之有效的矩阵制项目管理模式在很多企业却举步为艰 精简机构能提高企业的运行效率吗 异地项目管理的两难选择 矩阵制vs项目制 今日议程 房地产组织模式 项目管理模式 集团管理模式基于战略和能力的组织管控模式选择和设计 3 项目管理的两个组织层次 4 企业层次的项目管理

2、 EPM 项目层次的项目管理 PM 企业级项目管理 EPM 5 企业项目管理 EPM 是一个在 管理整个企业范围内的项目 ManagementProjectonanEnterpriseWideBasis 基础上产生的一个概念 企业项目管理 EPM 是一个长期性组织 不局限于企业组织 管理模式的代名词 企业项目管理 EPM 的核心是 多项目管理 企业项目管理 EPM 的要点是 项目组织管理体系的设计 6 项目管理组织通常有三种类型 开发 设计 工程 销售 类型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负

3、责主体 职能部门成为资源提供 建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢 需要高层协调工作多 容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中 需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少 特定区域经营客户定位专一 项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作 项目数量较多 需要人才共享 不适用于跨区域经营客户较稳定 但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求 项目管理型 项项目目公公司司或项目部 开发 设计 工销程售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大 不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客

4、户需求满足程度 项目部项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏 清晰的产品责任 容易达到客户的满意 职能制模式中 项目经理大多隶属于工程管理部门 高层副总或老总充当项目总负责人 由于符合中国文化特点 在少项目模式中广为采用 但在多项目环境中时容易出现决策堆积 总经理 企划部材料设备部工程管理部 项目部 营销部报建部财务部行政人事部 某武汉区域地产集团项目管理模式的问题 项目部有直接分管副总 可直接指挥项目部 分管工程部门的副总也可通过分管部门指挥项目部 同时 由于职能部门权限和项目部权限的不明确 项目部被频繁多头指

5、挥分管项目副总有两人 一人负责郊区项目 一人负责市内项目 常常引发项目之间资源调度的冲突 7 多项目的地产公司很多采用矩阵制结构 如万科 金地 复地等大型地产集团的区域公司等 区域公司 区域公司 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 8 矩阵模式运作的核心要求是职责清晰 权责对等 总总经经理理 专专业业部部门门 职员 职员 专专业业部部门门 职员 职员 工工程程管管理理部部 项目经理 项目经理 专业部门经理主要职责 根据项目要求 保证选派和调度合格的专业人员 组织评审和确定专业技术方案 对本专业工作质量负责 对本专业的业务建设和人才培养负责 项目经理主要职责 项目实施全过程的管理和合

6、同管理 与外界的联络 协调 项目成本 进度和项目质量控制 组织协调或确定专业的技术方案 焦点 9 如何平衡项目经理和专业职能经理之间的权责 当专业职能经理和项目经理意见冲突时 谁拥有更大的话语权 就矩阵式管理模式而言 根据项目部的定位和项目总经理的权责大小 又有强矩阵和弱矩阵之分 11 金地项目部组织结构举例 12 13 万科某城市公司组织结构 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监 总经理 设计总监 设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监 理总经理助 项目发展部 物业公司 总经理办公室 魅力之城项目部 城市花园项目部 金色家园项目部 工程管理部 金色项目部

7、工程管理部 城花项目部 工程总监 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监 总经理 设计总监 设计部 营销策划部 客户关系中心 营销总监 营销总监 理总经理助 项目发展部 物业公司 总经理办公室 总经理助理 项目发展部 物业公司 总经理办公室 营销策划部客户关系中心魅力之城项目部金色家园项目部城市花园项目部工程管理部成本管理部财务管理部总经理办公室项目发展部物业公司 万科项目部组织结构举例 14 万科某城市公司多项目管理下的决策机制举例 15 万科VS金地 16 优点积累专业能力迅速培养出大量项目经理公司技术和资源可以在项目之间共享 弊端决策速度相对较慢创新不够 万科的矩阵制模式 17 成

8、熟完善的流程管理体系完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式完善的人力资源管理体系和多年积累为万科培养了项目需要的人力资源产品的标准化和可复制性良好的企业文化 部门沟通协作 人员素质较高 部门间配合意识强 矩阵制成功的背后 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式 项目经理权力较大 优点是权责清晰 但是存在着较大的项目执行风险 一旦项目经理的能力不足 将很可能导致项目的失败 总经理 总经理 各副总 各副总 万通组织结构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作 当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司 项目经理作为项目与公司之间的接口 全权负责项目管理

9、工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性 对项目经理的要求很高 既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 总部职能部门 项目经理 项目经理 项目公司 项目公司 开发部 开发部 技术部 技术部 市场部 市场部 工程管理部 工程管理部 实施风险 虽然这种项目管理模式 能够适应不断变化的环境 及时决策 但项目执行的风险很高 一旦项目经理的能力不足 将很可能导致项目的失败 未来发展方向 万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式 18 异地项目管理大都以项目型管理为主 总部更多的从投资决策 产品定位 规划设计 项目预算 盈利目标等角度进行控制 当地公司

10、拥有更多的自主权 20 如考虑到集团化和区域化等维度 房地产企业的组织模式根据规模大小可以细分为如下五种形式 21 集团总部 区域公司 项目公司模式示例 表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理 区域 董事会 总经理 工程管理部 市场营销部 规划设计部 财务管理部 企划部 集团办公室 人力资源部 物业管理部 审计法务部 董事会办公室职工委员会 销售经营部 项目经理部 采购管理部 工程部 项目发展部 设计部 成本管理部 法律室 总经理办公室 人力资源部 客户服务中心 物业公司 财务管理部 资金管理部 项目A 项目B 集团 22 事业部模

11、式示例 万通实业 计划经营中心 投资策划中心 产品研究中心 项目A 项目B 项目C 住宅建设 商用物业 土地经营 定制服务 人力资源部 财务部 预算部 战略金融部 四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整 分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主 专注于以 新新家园 为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以 万通中心 为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计 施工 财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务 变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积 极储备方式 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管

12、理型 战略管理型和操作管理型三种 一般管理手段 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化 财务控制人力资源管理 多种完全不相关产业的投资运作 业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育 财务控制战略规划与战略控制人力资源管理 相关产业领域的发展 集权以战略规划进行管理和考核 通过总部管理部门对业务日常经总部一般无具体业务管理部门营运作进行管理 业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销 销售管理网络 技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业

13、领域的运作 总部与业务部门的关系 发展目标 一般业务应用方式 23 集团管理模式选择的主要考虑因素列举 业务战略规划 母公司专业化程度 业务人员成熟度 业务成熟度情况 母公司领导风格 财务管理型 管控形式 影响因素 纯财务 保留操作 资产经营 低高 高低 产品经营 操作管理型 战略管理型 高 低 采用何种管控模式没有一定之规 必须结合企业特点具体设计 24 万科VS顺驰 25 万科目标 行业的领跑者销售收入 1984 5800万 2002 44 2亿 2004 76 7亿 2005 135 9亿 2006 212亿 2007 500亿 顺驰目标 行业的领导者销售收入 2002 13亿 2003

14、 34亿 2004 95亿 2005 80亿 2006 路劲基建入主顺驰 注入12 8亿元资金 持有顺驰中国55 的股权 2000年开始 万科对总部进行专业化调整 内控线 管理线 运营线 产品线 总部 董事会办公室 集团办公室 人力资源部 财务管理部 企划部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 物业管理部 市场营销部 资金管理中心 总部 总经理办公室 人事行政管理部 财务管理部 企业策划部 资金结算中心 1999年以前 1999 2004年 始于2000年的总部专业化调整 26 1 对一线所有业务口 总部都建立了对口部门进行管理 2 提高了总部对一线业务的影响力和控制力 3 在迅速扩张的同时保

15、持各专业口的 万科水准 总部 董集人财资企规工审市物事团力务金划划程计场业会办资管管部设管法营管办公源理理计理务销理公室部部中部部部部部室心 客总人成财项设工项营物户办力本务目计程目销业关资部部发部管经部管系源展理理理中部部部部公心司 一线公司 专业管理体系 逐步形成了专业化总部 总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式 总部定位为专业型管理者 27 2004年万科重新规划了中长期战略 明确了三大战略 万科对集团总部的定位开始向战略型总部转型 总部对区域中心转变为战略型 区域中心对一线公司仍然采用操作型管理 产品线 运营线 管理线 监控线 资金管理中心 风险管控部 项目管理部 采购工程部

16、 创新研究部 产品品类部 长三角区域管理中心 珠三角区域管理中心 环渤海区域管理中心 上海 南京 南昌 昆山 无锡 深圳 中山 佛山 东莞 大连 北京 广州 沈阳 天津 北海 成都 武汉 28 万科集团管控模式特点 定定位位清清晰晰 业业务务细细分分 管管理理强强势势 前前后后端端控控制制为为主主 29 管理方式 集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控 审计 财务管理 控制方式 重点控制价值链前端 从项目论证到设计环节的关键点 通过制定程序及确定方法 如战略采购 控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制 如成本考核审计 细分方法 按照产品开发全过程分别设置各专业部门 进行专业化管理和服务 集团定位 从原先操作管控转变为战略总部区域管理总部定位 业务管理总部城市公司格式定位 执行一线 30 万科在投资决策 财务管理 资金管理 规划设计 重大人事以及薪酬方面实行集权管理 而其他方面集团总部主要提供服务 招投标 成本 采购 行业 市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度 质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 万科