《精编》安徽大学《薪酬管理》培训教材21

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1、某IT企业的薪酬制度改革某软件开发公司,从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业,经过10年的打拼,发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司,人员规模也迅速扩大到了近1000人。 在创业初期,公司就十来个人,谁技术过硬、贡献大,工资、奖金就高,全凭老板一支笔。即便是这样,大家觉得老板的判断是公平的,个个干得都开心,也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大,人员增多,老板的判断也不是那么准确了,底下员工就开始议论,人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少,而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况,但苦于没有可靠信息来源,只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息,不过总算有了进步

2、,公司内部建立起一个初步的薪酬体系,员工的议论似乎也少了。 新制度经过一段时间的运作后,人力资源部招聘主管开始报告工作,由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力,导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解,倒不是公司提供的待遇低,是因为公司的工资结构是基本工资+奖金,初次应聘者只认基本工资,对奖金他们没有把握的部分,认为有可能是公司画的空饼,不愿意到公司来工作。这样,在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论,由于公司的业务处于快速扩展的关键时期,正需要大量引进高素质人才,在这个节骨眼上,应该就工资结构进行调整,于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资,员工的工资总额调

3、上去,但是取消原有的奖金。在月度考核时,绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外,还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资;绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本,全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的,即有人被奖励多少钱,就有人要被扣除多少钱。 对浮动工资制,一开始部门经理还挺配合人力资源部工作,认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久,新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后,就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资,本来一个人的工资标准是固定的,可是现在变得没有保障了,部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释,员工仍然无法接受现

4、实。而那些绩效优秀的员工,即便是拿着超额工资,也觉得不自在,因为他们多拿的钱,就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分,同事之间总是抬头不见低头见,钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中,也感受到来自员工的压力,如果浮动工资扣得过严,员工流动性增大,如果放松标准,优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资,部门所有员工都属于合格,即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了,但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则,最大的产能是来自TOP 20的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢?经历了这么一个过程,总

5、结了经验和教训。公司领导认为,当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度,正是在公司大量引进人才阶段,那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨,大多数员工是需要正向激励的,于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上,不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话,无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源,可能奖金方案根本无法实行,但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资,无疑是无条件地给全体员工变相的长工资,也不行;如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源,肯定会影响员工的士气,他们会理解为公司普降工资,这是个敏感的焦点,可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。问题:1、你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式? 2、你如何评价该公司现有的浮动工资制?3、如果你是该公司的人力资源部经理,你如何制定新的薪酬制度?并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度?

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