《精编》如何为下属设定绩效标准

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1、绩效管理分享2007年8月7日 如果说 在我奉行的价值观里 要找出一个有推动力的 那就是有鉴别力的考评 杰克 韦尔奇 有人热爱这种做法 他们以此发誓 依靠它来经营自己的公司 而且告诉你 这是他们取得成功的根本 另一些人憎恨它 说它是低劣 残酷 不切实际 消极 政治化或不公平的 或者以上全部 显然 我是一个区别考评制度的狂热支持者 我曾亲眼看见 它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次 作为一种管理系统 它有杰出的道德意义 当然 最重要的还是它发挥了实际作用 主题内容 第一单元 战略性绩效管理框架结构 第三单元 如何为下属设定绩效标准 第二单元 中层经理在绩效考核中的角色和作用 第四单元 不恰当的

2、评分及其消除方法 第五单元 绩效面谈 第一单元 战略性绩效管理框架结构 绩效管理在企业经营中的战略地位 企业绩效管理中存在的问题 1 绩效管理与企业战略脱节 没有从企业战略出发来设计绩效管理体系 绩效管理没有方向 2 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3 公司 部门 个体之间目标脱节 没有从公司战略到个人绩效之间建立传递系统 4 绩效考核指标设计不能突出企业的业务重点和管理重点 绩效考核起不到推动公司发展和促进员工业绩的作用 企业绩效管理中存在的问题 5 不能根据不同工作层面和工作部门的性质建立分层分类的绩效指标体系 考核工作与业务管理工作不能

3、互动 6 绩效考核结果与薪酬分配等人力资源管理制度没有建立合理的联结 影响绩效考核的有效运作 企业绩效管理中存在的问题 7 管理者的管理技能达不到绩效管理的要求 使得绩效考核无法有效实施 8 绩效管理中没有与员工进行沟通 把绩效考核作为惩罚的大棒 没有起到提高员工能力和绩效的作用 企业绩效管理中存在的问题 绩效管理的战略定位 整体绩效取决于系统最短的那块板 影响因素A 影响因素B 影响因素C 影响因素D 影响因素E 无法马上增加系统的有效的产出 企业整体绩效取决于最低的那块 板 加强对最短的 板 的管理 可以提高企业整体的绩效 绩效指针 问题出在哪里呢 有效解决系统短木板 可以提升系统的绩效

4、重点对短木板进行管理 提高短板 进而使企业的整体绩效得到有效提升 不断地找短板 提升绩效是一个循环上升的过程 绩效管理的一项重要工作就是不断地发现短木板 价值创造 价值评价 价值分配 回报 激励 依据 改进 要素 牵引 绩效管理 以价值链循环为主体 核心能力 模范榜样 完全具备 尚需发展 达到目标 超越目标 未达目标 工作目标 提升 有潜能 淘汰 培训 淘汰曲线 绩效管理 员工与企业共同成长 绩效的概念 绩效 结果 过程 行为 素质 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 如果没有绩效管理 来自经验的判断 组织中的三种人 来自经验的判断 结果一 来自经验的判断 结果二 偷懒 打工 奉献

5、使偷懒者变成打工者或逃离组织 逃离 评价 使奉献者不吃亏报酬 使奉献者多拿 打工者向奉献者看齐 第二单元 中层经理在绩效考核中的角色和作用 传统考核与绩效考核的区别 所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价 值得注意的是 许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分 评级的层面上 对于绩效考核的基本点 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解 下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较 你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准 传统考核与绩效考核的区别 传统考核与绩效考核的区别 传统考核与绩效考核的程序分析 传统人事考核的基本程序 人事部门给

6、职业经理发考核表 进行考核动员 员工写个人总结 职业经理给下属打分写评语 人事决策 决策 调薪 调任 晋升 公司人事部门汇总 统计 在这种考核中 职业经理的角色和作用主要是 1 向下传达公司年度考核办法 在部门内动员 让下属写个人总结 2 根据考核表给下属打分 写评语 3 代表本部门向公司介绍 宣传本部门工作 为部门员工争取奖励机会 4 向对奖惩等人事决策有异议 不满的员工做解释 说服和安抚工作 传统考核与绩效考核的程序分析 绩效循环 绩效考核的两个核心是员工与职业经理 他们之间形成的是绩效伙伴的关系 绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环 建立绩效标准 等级评定 评估 绩效辅导 绩效面谈

7、绩效循环图 1 建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第一步 绩效标准 就是公司或上司为员工 或者上司和下属共同建立的绩效 标杆 尺度 有了这些尺度 才有员工或下属努力的目标 才会有衡量 评估的标准 例如销售额 利润 成本指标 许多企业都通过考核量表中的 考核要素 或 考核因素 将绩效标准表达出来 2 评估有了绩效标准后 职业经理就要在日常工作中 主动 有计划地观察下属的行为 并将其中的一些关键性行为 正面的或负面的都可以记录下来 以便分析行为并提出解决的办法 作为评估的事实依据 案例6月25日 王东拜访一个比较特别的客户 这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我们公司的产品 这次王东拜访后 该

8、公司答应可以再试一试我们的产品 这说明王东的工作主动性 可以作为一个典型例子让其他人分享 案例8月12日 刘海东在与客户签订协议时 未经请示就在客户的再三请求下 将预付款从30 降到20 将最后一笔款的支付日期从当天延长到1周 发现这个问题后 公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走 才没有出事 但其中问题把3个部门5个人都牵扯进去 加大了公司的管理成本和机会成本 这说明刘海东工作规范性有待改进 所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的 差距 大小做出衡量和评价 或者说 是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量 其衡量如下所示 差距 工作成果 绩效标准 3 绩效面谈在职业经理对下属评

9、估之后 需要及时以面谈的形式 将评估的依据 结果及期望反馈给下属 实现与下属的双向沟通 绩效面谈是一种正式的沟通 在许多公司里 由于没有绩效面谈这个环节 许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满 常常花许多时间与下属 谈心 或是 出去吃饭 这不但造成许多不必要的工作量和误解 关键是 所谓 谈心 或 出去吃饭 并不能解决此类问题 绩效面谈与 谈心 的不同 谈心 是一种非正式沟通 绩效面谈是一种正式沟通 许多事情 如事实的陈述 评估 改进计划等等都不宜非正式沟通中提出 谈心 是一种情感交流 绩效面谈是一种理性交流 情感交流以情动人 但对于管理规范 管理跨度大的组织来说 做起

10、来十分困难 谈心 比较随意 一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后 职业经理才会安排 而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的 谈心 一般是 谁有问题找谁谈 绩效面谈是与每一位下属面谈 实质上 绩效面谈与 谈心 是完全不同的两种方式 谈心 是传统的人事考核的一种补充 而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式 对于许多过去习惯于通过 谈心 方式解决下属对考核不满的职业经理说 要逐步实现这一转变 4 绩效辅导在绩效面谈之后 职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划 绩效改进计划就是采取一系列的措施和行为 来改进下属的绩效 及时制定有效的 上下同意的绩效改进计划 将绩效考核和面谈

11、中发现的问题 达成共识 制定具体的办法 绩效改进计划是过去的人事考核中多没有或欠缺的 由于没有这一环节 过去是考核完就完了 考核就只能是对过去的一次 盖棺定论 与将来的关系 除了升迁 薪酬调整之外 其他关系都不大 通过绩效改进计划 将过去与将来联系起来 对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排 仅有绩效改进计划是不够的 职业经理还要对下属实施有效的绩效辅导 帮助 辅助下属提升绩效 绩效辅导又称在职辅导或工作教导 通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助 支持 建议和指导 促进下属提升工作绩效准备的过程 特别需要注意的是 虽然在 绩效循环 中 绩效辅导属于最后一个环节 但是 绩效辅导实际上是贯

12、穿于绩效循环的全过程 或者说 贯穿于每年年度工作的全过程 误区一 认为绩效辅导与绩效考核之间没什么关系 他们认为绩效考核是给下属评分 评级 给个说法 绩效辅导与绩效考核 离的太远 没有关联 误区二 自认为绩效辅导很容易 实际上自己也在做 绩效辅导 不就是帮助下属改进工作吗 我可没有少做 有些人甚至认为 我还做的不错 下属挺感激的 将自己在工作中的一些 指手画脚 或者一些 包办代替 或者一些 传 帮 带 视为辅导 实质上 两者是完全不同的 中层经理在绩效考核中的角色和作用 提示在传统的人事考核中 职业经理主要职责是打分 在现代绩效考核中职业经理主要职责是绩效改进 在传统人事考核中 职业经理主要角

13、色是裁判或法官 对下属一年的工作成果做出评判 在现代绩效考核中 职业经理的主要角色是教练和顾问 给下属提供辅导和咨询 中层经理在绩效考核中的角色和作用 宣传绩效考核政策前面讲过 绩效考核是职业经理可以直接动用的激励资源之一 绩效考核关系到员工在晋升 加薪 奖励等当面的激励资源的分配 这使它显得尤为重要 而事实上 在很多企业员工往往不了解公司的绩效考核制度 原因就在于职业经理没有发挥其应有的角色和作用 向员工宣传和解释在考核方面的规则 甚至职业经理自身就对考核政策没有充分了解 现代考核管理尤其要求职业经理担当绩效考核政策的宣传者 中层经理在绩效考核中的角色和作用 制订绩效标准传统的人事考核中 职

14、业经理的主要职责是根据下属的表现进行打分 没有涉及考核的其他过程 而现代绩效考核则需要职业经理参与考核的具体事宜 其中重要一项就是为下属制定考核标准 中层经理在绩效考核中的角色和作用 绩效辅导在现代绩效考核中 职业经理主要角色之一就是为下属提供辅导和咨询的教练和顾问 绩效改进是其重要的职责 第三单元 如何为下属设定绩效标准 自检在为下属设定绩效标准时 你认为哪些工作过程不能省略 为下属设定绩效标准是职业经理在考核中十分重要的工作 如何为下属设定绩效标准将涉及两个问题 绩效标准的两个层面在公司里 对于所有员工 在绩效考核的标准上 都有两个层面 公司层面和考核者层面 一 公司层面对于员工的考核 总

15、有一些标准是由公司代为设定的 用于统一考核 对所有员工都适用的内容 比如 有些公司要考核自己公司的价值观 创新和学习 那么 在考核中 公司所有的员工都要考核在创新和学习方面做的怎样 比如 有些公司在特定的时间里特别提倡团队精神 那就要考核所有员工的团队精神达到什么程度 如果一段时间里公司把沟通当作重要的考核标准 大家就要围绕这个标准去努力 二 考核者层面考核者就是职业经理 在考核者层面上有许多绩效标准 这些标准不是人力资源部制定的 也不是公司统一的规定 而是由职业经理为下属制定的 原因 1 企业每年计划完成的任务 实际要分解到各个部门 又各个部门再往下分解 一直分到每一位员工身上 2 职业经理

16、为下属制定的标准叫做规范性标准 如果职业经理感觉到下属在某方面 比如协作性方面显得差一些 他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中 就等于他为下属设定了规范性标准 要点一需求分析要点一事先沟通要点一共同确认 绩效标准的两个层面 绩效标准的设定一 需求分析绩效考核实际是在 补短板 比如说 公司里的员工沟通能力是最欠缺的 而且已经严重地影响到工作的绩效 在当年考核当中 就要考核大家的沟通能力 其他能力可以先不考核 由于人的精力 时间和公司的投入都是有限的 设定太多的标准 就有可能达不到 所以要进行需求分析 如果发现在绩效当中的短板 就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板 不断的促进员工去改善 这就是一个绩效的循环 二 事先沟通为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏规则 告诉下属 公司希望你怎么做 有什么样的结果 你怎么样做对公司最有利 对你自己有利 如果你不按照这个游戏规则去做 会怎么样 有的公司发现员工老犯错误 其实 犯错误的原因在于 员工事先就不知道这么做会犯错误 因为事先就没人告诉他 也就是说 事先没有进行沟通 如果事先给出明确的规定 下属已经知道什么样的行为可